兵法有云，“三軍未動(dòng)，糧草先行”，中國(guó)的B2C企業(yè)經(jīng)過(guò)2007年至2008年的“融資熱”后，2009年至2010年開(kāi)始了“倉(cāng)儲(chǔ)熱”。大把鈔票換成了實(shí)實(shí)在在的土地和庫(kù)房──它們是這場(chǎng)中國(guó)式B2C戰(zhàn)役打響前先動(dòng)的“糧草”和“彈藥”。在兵臨城下的形勢(shì)下，各家都忙著儲(chǔ)備糧草：缺錢(qián)的找錢(qián)，拿了錢(qián)的忙著找地、找人才、建物流、倉(cāng)儲(chǔ)，占領(lǐng)核心資產(chǎn)，尋找盈利的機(jī)會(huì)。可以預(yù)料，這輪倉(cāng)儲(chǔ)投資熱后，中國(guó)B2C企業(yè)將與他們?cè)?jīng)標(biāo)榜和崇拜的美國(guó)標(biāo)桿亞馬遜公司漸行漸遠(yuǎn)，體態(tài)愈加“沉重”的中國(guó)B2C企業(yè)，未來(lái)會(huì)更像沃爾瑪。

京東商城的劉強(qiáng)東是這輪倉(cāng)儲(chǔ)投資熱的始作俑者，他仿佛已經(jīng)立志要做中國(guó)的沃爾瑪。在通往沃爾瑪夢(mèng)想的道路上，劉強(qiáng)東擔(dān)心的也許不是那些垂直B2C或者中小規(guī)模的綜合B2C，而是像蘇寧、國(guó)美，還有淘寶商城這樣實(shí)力雄厚的家伙。比如提起馬云參股星辰快遞、百世物流，劉強(qiáng)東就會(huì)馬上豎起耳朵，顯得很是關(guān)心。同樣，淘寶的高管也承認(rèn)，“我們很關(guān)注京東商城的倉(cāng)儲(chǔ)物流后臺(tái)建設(shè)做得如何，如果真的做起來(lái)了，有可能會(huì)和淘寶商城產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。”

在京東商城和淘寶商城的引領(lǐng)下，行業(yè)內(nèi)年銷售額過(guò)10億人民幣或者日訂單超過(guò)2000單的B2C高管們，聽(tīng)到“倉(cāng)儲(chǔ)”兩個(gè)字的時(shí)候都要豎起耳朵，聽(tīng)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在建倉(cāng)庫(kù)時(shí)更是本能地身體前探，要聽(tīng)得再清楚一點(diǎn)，好像“倉(cāng)儲(chǔ)”這個(gè)詞刺中了他們哪根敏感神經(jīng)， 引起了興奮。物流中心、超大型單體倉(cāng)庫(kù)，都成了這些上規(guī)模的B2C企業(yè)爭(zhēng)相上馬的標(biāo)配，這種爭(zhēng)先恐后的建設(shè)運(yùn)動(dòng)儼然一場(chǎng)軍備競(jìng)賽。這輪競(jìng)賽背后的商業(yè)本質(zhì)是什么？這場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)運(yùn)動(dòng)過(guò)后，中國(guó)的B2C又將以何面貌示人？未來(lái)它們將如何演變？我們?cè)噲D從已發(fā)生的事件中找到這些問(wèn)題的答案。

“淞滬戰(zhàn)役”
今年春節(jié)期間，上海新蛋網(wǎng)因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)搬遷發(fā)貨延遲，給消費(fèi)者發(fā)出了總裁致歉信，承諾晚到商品賠付訂單金額10%（上限100元）。恰巧2008年年關(guān)，京東也因?yàn)榕渌透簧嫌唵蔚脑鲩L(zhǎng)，遇到過(guò)類似問(wèn)題。而時(shí)隔一年，京東商城早早地于2009年11月27日完成上海3.6萬(wàn)平米庫(kù)房的搬遷，為順利迎接即將到來(lái)的圣誕、元旦和春節(jié)的網(wǎng)購(gòu)“賀歲檔”備好了“糧草”和“彈藥”。看來(lái)，在B2C行業(yè)領(lǐng)跑是摔跟頭的教訓(xùn)換來(lái)的。

劉強(qiáng)東一步不停。2009年12月8日，他又馬不停蹄地與上海嘉定工業(yè)區(qū)正式簽署投資協(xié)議，將在該區(qū)建設(shè)占地260畝的京東商城華東大區(qū)總部，并建設(shè)一座15萬(wàn)～18萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，這將成為全國(guó)最大的單體倉(cāng)儲(chǔ)中心。沒(méi)過(guò)幾天，京東宣布獲得今日資本、雄牛資本和老虎基金總計(jì)1.5億美金的第三輪投資，當(dāng)然這可能是推遲對(duì)媒體公開(kāi)的消息。此外，京東還獲得5億元政府貼息貸款，預(yù)計(jì)未來(lái)三年要投入20億?30億元人民幣到物流的建設(shè)中。

回過(guò)頭看，占領(lǐng)和鞏固上海的確是京東的戰(zhàn)略需要。因?yàn)樯虾Ｗ鳛閮?nèi)地最前沿的消費(fèi)陣地，屬B2C商家必爭(zhēng)之地，大概貢獻(xiàn)了京東銷售額的60%，豈能拱手讓給新蛋網(wǎng)？新蛋網(wǎng)是美國(guó)上市公司美國(guó)新蛋網(wǎng)的參股公司，美國(guó)新蛋借助這顆“中國(guó)蛋”，在美國(guó)資本市場(chǎng)融資1.75億美元，給投資人講的就是中國(guó)B2C概念的故事。中國(guó)新蛋的物流中心也在上海，但和京東超出大區(qū)不送的方式不同，它接北京顧客的訂單，將手伸到京東的老家，甚至為此負(fù)擔(dān)不菲的配送費(fèi)用。

京東當(dāng)然不甘示弱，干脆早早在上海建物流中心，在對(duì)手出拳暴露胸口的時(shí)候，將匕首刺向敵人心臟。劉強(qiáng)東在第三輪融資宣布后也對(duì)外講過(guò)，未來(lái)將把融來(lái)的一部分錢(qián)用在“賠錢(qián)”讓利給消費(fèi)者方面。比誰(shuí)能留更多的“血”，這顯然是說(shuō)給“新蛋網(wǎng)”等對(duì)手聽(tīng)的。

除此之外，京東還在成都買(mǎi)了地，在北京通州、廣州都簽訂了不亞于上海面積的倉(cāng)儲(chǔ)中心建設(shè)計(jì)劃。其實(shí)京東買(mǎi)地買(mǎi)的就是中國(guó)城市消費(fèi)的未來(lái)，東部的京滬廣深、西部的成都、中部的武漢等大城市周邊的土地越來(lái)越成為稀缺資源。劉強(qiáng)東說(shuō)，“單體超過(guò)10萬(wàn)平米的庫(kù)房，跑遍北京、上海，單單說(shuō)面積符合要求的土地都很難找到了。”京東一投進(jìn)去，未來(lái)就是成本領(lǐng)先者，擠出那些后來(lái)進(jìn)入者，幾乎等于確立它在B2C模式中的壟斷地位。如同一位投資人士曾比喻的，在未來(lái)中產(chǎn)階層“消費(fèi)流”的必經(jīng)之途上筑起一道壩，讓錢(qián)源源不斷的流進(jìn)來(lái)，這就是京東要做的事。

從京東和新蛋背后的資本意志看，商業(yè)路徑就更加清晰了。買(mǎi)土地、蓋倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)然離不開(kāi)資本力量的支持。今日資本投資人徐新回憶2007年A輪注資京東時(shí)說(shuō)：“我當(dāng)時(shí)和劉強(qiáng)東說(shuō)，‘你現(xiàn)在沒(méi)嘗到錢(qián)帶來(lái)的威力，你會(huì)覺(jué)得200萬(wàn)元是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。果然被我們說(shuō)中了，后來(lái)是五加五。’劉強(qiáng)東很快就感覺(jué)到徐新投來(lái)的1000萬(wàn)美元的威力，之后隨著B(niǎo)輪、C輪融資，京東的彈藥庫(kù)和糧倉(cāng)不斷加高，給后來(lái)者筑起強(qiáng)大壁壘。此時(shí)，比較低調(diào)的劉強(qiáng)東也開(kāi)始通過(guò)媒體拋出“中國(guó)綜合性B2C電子商務(wù)公司5年后最多只剩1?3家”等有點(diǎn)嚇人和刺眼的觀點(diǎn)，背后資本角力之激烈可見(jiàn)一斑。

零售本質(zhì)
幾千萬(wàn)元，甚至未來(lái)上億元的錢(qián)投到倉(cāng)儲(chǔ)上，劉強(qiáng)東卻自稱，并不記得上海庫(kù)房的具體位置，其因?yàn)樗麤](méi)去過(guò)幾次，只需知道倉(cāng)庫(kù)距離上海市區(qū)幾分鐘車(chē)程。這并不是玩笑，劉強(qiáng)東算的是一筆未來(lái)的賬。京東有兩大成本，倉(cāng)儲(chǔ)成本和配送成本。配送費(fèi)用是變動(dòng)成本，取決于油價(jià)和運(yùn)輸距離，很難控制，尤其當(dāng)規(guī)模很大以后，配送管理不好，費(fèi)用就可能急劇增加，導(dǎo)致一夜之間崩盤(pán)。劉強(qiáng)東經(jīng)過(guò)計(jì)算得出結(jié)論，在每一個(gè)大區(qū)域中建一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，覆蓋這一區(qū)域，超出范圍的不送，這樣可以把配送費(fèi)用控制在合理范圍內(nèi)。而倉(cāng)庫(kù)建設(shè)和買(mǎi)地的一次性投入是沉沒(méi)成本，分?jǐn)偟轿磥?lái)150億元，甚至300億元銷售額上微乎其微。

在美國(guó)，亞馬遜并不自建倉(cāng)儲(chǔ)，因?yàn)槊绹?guó)有成熟的倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)和管理公司；國(guó)內(nèi)的制造業(yè)企業(yè)，像海爾、TCL都有巨大的倉(cāng)儲(chǔ)中心，但不適合用于B2C企業(yè)，也不會(huì)開(kāi)放給早期規(guī)模還小的京東。因此從某種程度講，京東自建倉(cāng)儲(chǔ)也是被逼出來(lái)的。

先進(jìn)國(guó)家的商業(yè)模式移植到中國(guó)，適應(yīng)環(huán)境發(fā)生變異歷來(lái)有之。比如互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，CDN（內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò)或者俗稱網(wǎng)絡(luò)加速），在國(guó)外是很成熟的外包行業(yè)，但國(guó)內(nèi)土豆、新浪等都是自建CDN，因?yàn)榍罢吲d起的時(shí)候網(wǎng)宿科技、世紀(jì)互聯(lián)這樣的公司還未成熟；攜程當(dāng)年建立呼叫中心，是因?yàn)閲?guó)內(nèi)信用卡支付不成熟；紅孩子自建物流配送隊(duì)，是因?yàn)楫?dāng)天就能送達(dá)的快遞公司不多；垂直B2C領(lǐng)域里的樂(lè)友，就從純網(wǎng)絡(luò)銷售變成目錄、網(wǎng)絡(luò)和地面連鎖店“三位一體”，也是因?yàn)橐恢钡?004年母嬰用品專營(yíng)連鎖店在國(guó)內(nèi)還是個(gè)空白市場(chǎng)，外商也未進(jìn)來(lái)。再回到京東的例子，劉強(qiáng)東沒(méi)有大量投資自建的物流配送隊(duì)伍，是看到越來(lái)越多用戶開(kāi)始習(xí)慣網(wǎng)上支付，不需要貨到付款。這些演變告訴我們，在中國(guó)做電子商務(wù)太超前不好，但要意識(shí)到環(huán)境進(jìn)步比較快，與時(shí)俱進(jìn)和謹(jǐn)慎超前同樣重要。

富基融通的創(chuàng)始人之一鄒紅軍由于服務(wù)過(guò)許多傳統(tǒng)零售企業(yè)，對(duì)B2C正在由“輕”變“重”有更系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為，B2C變“重”一方面是用戶需求和商業(yè)配套環(huán)境決定的，這些變量可以解答倉(cāng)儲(chǔ)、物流、呼叫中心等是否需要自建；另一方面是銷售額和訂單數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模以后，管理上需要它變“重”，比如庫(kù)存準(zhǔn)確率，財(cái)務(wù)管理，訂單管理和供應(yīng)商關(guān)系管理等。鄒紅軍認(rèn)為，沒(méi)有做過(guò)大型零售行業(yè)的業(yè)外企業(yè)家，將一家B2C公司帶向每日訂單2000單時(shí)，很可能遇到一些同樣的難題，比如知道賣(mài)了多少，但不知道賺了多少錢(qián)，賬目混亂；或者銷售量達(dá)到一定規(guī)模，和供應(yīng)商關(guān)系產(chǎn)生變化，如何討價(jià)還等。在美國(guó)成熟的渠道體系中，價(jià)格都已經(jīng)是透明的，沒(méi)有中國(guó)的推廣費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等分批次討價(jià)還價(jià)的問(wèn)題。這些問(wèn)題都在無(wú)形中困擾著B(niǎo)2C從業(yè)者，最終逼迫他們?cè)黾尤肆臀镔Y投入。

業(yè)內(nèi)慢慢形成共識(shí)，一家綜合性B2C企業(yè)的本質(zhì)和零售企業(yè)是一樣的，倉(cāng)儲(chǔ)管理是零售商的核心價(jià)值之一。有人用水桶理論比喻，認(rèn)為B2C水桶如果有8塊木板， 1.網(wǎng)站域名沒(méi)什么價(jià)值；2.網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)和維護(hù)也不困難；3.供應(yīng)商關(guān)系管理和傳統(tǒng)零售一樣；而4、5、6、7、8，分別是訂單系統(tǒng)，倉(cāng)儲(chǔ)管理、物流系統(tǒng)、客服系統(tǒng)和評(píng)價(jià)系統(tǒng)都比較重要。做得越大，其中倉(cāng)儲(chǔ)管理越是一個(gè)核心價(jià)值。世界上最大的物流公司不是DHL或者聯(lián)邦快遞，而是沃爾瑪，其核心價(jià)值就在于此。當(dāng)達(dá)到100億的規(guī)模，倉(cāng)儲(chǔ)可能就不是一塊木板了，而是整個(gè)水桶的底座，決定水桶的底面積。

贏在百億
B2C同行好樂(lè)買(mǎi)的創(chuàng)始人魯明說(shuō)，“京東是世界上最苦的生意。”京東真的就是搬運(yùn)工嗎，規(guī)模再大都難以盈利？

其實(shí)，每個(gè)行業(yè)都有其自身特點(diǎn)， 百貨零售業(yè)通常要在上到百億元以后產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。值得借鑒的例子有沃爾瑪，亞馬遜和國(guó)內(nèi)的國(guó)美、蘇寧。我們必須回到這些千億美元企業(yè)的早期：沃爾瑪在1962年到1970年的8年期間，只開(kāi)了38家店，1970年到1979年，擴(kuò)張到276家店，實(shí)際上早期的8年都是在搭建基礎(chǔ)，培養(yǎng)人才。亞馬遜1995年創(chuàng)立，到2003年實(shí)現(xiàn)歷史性的年度盈利1.25億美元，也隱忍了8年。

國(guó)內(nèi)的國(guó)美、蘇寧，每天都在打價(jià)格戰(zhàn)。但看國(guó)美財(cái)報(bào)，會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，國(guó)美的毛利率并沒(méi)有想象的那么低。國(guó)美的銷售毛利率達(dá)到9.8%，含其它收入（主要是進(jìn)店費(fèi)、推廣費(fèi)等）毛利率達(dá)到16.5%，扣去13.2%的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，稅前純利潤(rùn)率大約是3.3%。這13.2%的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中， 包括6%的房租水電。根據(jù)國(guó)美2009年上半年報(bào)，銷售收入為204.6億元，稅前利潤(rùn)為7.5億元。這個(gè)純利潤(rùn)水平，比同期百度還略高。而蘇寧同期實(shí)現(xiàn)銷售收入273.3億元，稅前利潤(rùn)17億元。

歷史總是在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)或社會(huì)的因素支配下不斷重演，由于人性總是喜新厭舊的，所以在消費(fèi)領(lǐng)域總是存在變革機(jī)會(huì)。 當(dāng)一家零售規(guī)模突破一定水平時(shí)，會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)直接結(jié)果：一是渠道話語(yǔ)權(quán)，二是規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。第一個(gè)結(jié)果，對(duì)于綜合B2C來(lái)說(shuō)就意味著利潤(rùn)逐漸從供應(yīng)商向渠道商轉(zhuǎn)移；第二個(gè)結(jié)果有助于綜合運(yùn)營(yíng)成本的不斷降低。

實(shí)際上，京東從2009年上半年開(kāi)始就已經(jīng)盈虧平衡，預(yù)計(jì)2010年可以盈利；在這個(gè)基礎(chǔ)上，受到渠道主流化和運(yùn)營(yíng)規(guī)模效應(yīng)的影響，利潤(rùn)率會(huì)逐漸提高。把京東放在百億元銷售額的坐標(biāo)上看，京東面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)是國(guó)美、蘇寧，甚至是百貨賣(mài)場(chǎng)，再往上就是沃爾瑪。未來(lái)京東和這些對(duì)手的交鋒一定會(huì)上演。那個(gè)時(shí)候，京東的業(yè)態(tài)也會(huì)和現(xiàn)在不完全一樣。比如京東可能會(huì)開(kāi)設(shè)自己的體驗(yàn)店或者旗艦店。

實(shí)際上，蘇寧也在嘗試讓部分店變得更年輕、時(shí)尚，但蘇寧不可能改變所有的數(shù)百家店。京東已經(jīng)收購(gòu)千尋網(wǎng)，也將在未來(lái)把很大一部分資金用于品類的擴(kuò)張，京東會(huì)從3C專營(yíng)B2C過(guò)渡到家電、數(shù)碼B2C，再升級(jí)為綜合性百貨B2C，增加服裝等品類。京東的用戶會(huì)也逐漸從專業(yè)的數(shù)碼愛(ài)好者，慢慢變成非專業(yè)的普通女性、老人、兒童等顧客，2009年女性顧客的比例已經(jīng)從8%擴(kuò)大到30%以上。再加上京東很早地建立了自己的物流中心，未來(lái)它的倉(cāng)儲(chǔ)成本要會(huì)低于蘇寧、國(guó)美，更低于百貨公司，因?yàn)檫B鎖賣(mài)場(chǎng)等于是將貨物存放在租金更高的場(chǎng)地，百貨公司的租金更貴。

以上還是從公司運(yùn)營(yíng)的角度說(shuō)的。從顧客的角度看，新一代消費(fèi)者會(huì)更喜愛(ài)體驗(yàn)式的購(gòu)物，就像美國(guó)的GAP，還有蘋(píng)果體驗(yàn)店一樣。蘋(píng)果位于紐約第五大道的體驗(yàn)店在2008年創(chuàng)造了4.4億美元的單店銷售神話，每平方英尺創(chuàng)造的年?duì)I業(yè)額達(dá)到4032美元，百思買(mǎi)是971美元。顧客在店里可以用iPhone撥打國(guó)內(nèi)電話，這里也是產(chǎn)品維修中心和學(xué)習(xí)中心。蘋(píng)果在美國(guó)已經(jīng)不是小眾產(chǎn)品，如果它的例子不足以說(shuō)明問(wèn)題，那么GAP是很大眾的服飾零售店。GAP店內(nèi)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔、人性化，“買(mǎi)手”的引入形成了一種獨(dú)特的C2B模式，上千名“買(mǎi)手”相當(dāng)于掌握流行趨勢(shì)的設(shè)計(jì)師兼采購(gòu)員，他們挑選的服飾符合新一代消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化的追求。這一模式可能會(huì)在快速消費(fèi)品領(lǐng)域逐漸成為趨勢(shì)，在中國(guó)的一線城市，這種變化已經(jīng)慢慢開(kāi)始。而京東憑借渠道話語(yǔ)權(quán)其實(shí)可以進(jìn)行這種C2B探索。

總之，從幾大方面來(lái)看，京東未來(lái)的成本會(huì)領(lǐng)先于蘇寧、國(guó)美，而慢慢向沃爾瑪這種級(jí)別的大賣(mài)場(chǎng)看齊。而中國(guó)的實(shí)體綜合性零售渠道依然存在許多空白，可以允許效率更高，成本更低的零售商來(lái)攻城掠地。當(dāng)然，目前的京東還只是處于1960年代沃爾瑪?shù)乃剑恼嬲l(fā)可能要等到它在港交所IPO以后。

京東的投資人徐新經(jīng)常和她的先生爭(zhēng)論“海歸”厲害。還是“土鱉”厲害，徐新得出的結(jié)論是，“海歸”的缺點(diǎn)在于見(jiàn)好就收。而很有可能徐新看中劉強(qiáng)東這個(gè)本土企業(yè)家的地方，就在于他不是見(jiàn)好就收者，而是具備足夠遠(yuǎn)大的抱負(fù)。