隨著互聯網經濟的發展，大量傳統企業開始投資電子商務，并將之作為自己的戰略發展目標。

與上世紀90年代由技術人士主導的電子商務投資熱相比，此次的電子商務投資熱潮明顯具有更成熟的內外部發展條件。從外部發展條件來比，網民的網上消費習慣已經形成，線下的物流體系已日趨完善，支付手段多元化，都為電子商務的順利發展提供了必要的外部條件。而從企業本身的條件來看，此次的電子商務投資大多為實體企業，經營主體本身有成熟的業務模式和商務運作經驗，有自己的品牌和實體網絡，以實體經濟+互聯網的形式來發展電子商務適應新的市場需求，商業模式更加成熟。

那么在現有的經濟發展階段和企業管理水平以及互聯網環境下，傳統企業如何投資和經營電子商務？有哪些典型做法？如何處理網上業務與原有實體業務的關系？如何面臨同行業互聯網企業的競爭？

發揮先天優勢
傳統企業采用電子商務這種方式發展，可以實現客戶、企業、支付或商品提供方多方共贏的局面。客戶可以通過電子商務獲得最優的價格和最便捷的服務，企業可以通過電子商務獲得新客戶，降低老客戶的維護成本；支付或商品提供方可以通過產品銷售量和交易量的增加獲得傭金分成。面對廣闊的互聯網市場，只要企業本身有客戶基礎，有整合資源的能力，都可以讓電子商務成為企業重要的經營模式和新的利潤增長點。

對于已有實體業務并且經營業績還不錯的傳統企業來說，如何發揮原有的品牌和資源優勢，利用電子商務擴展新的渠道、服務項目和改進營銷手段，把主業做大、做強，是目前很多有心發展電子商務的企業考慮得最多的事情。

中信銀行信用卡中心營運部副總經理陳小青認為傳統企業發展電子商務具有自己的先天優勢。中信銀行目前除了通過網上銀行來提供支付結算業務和理財服務外，現在還增加了電子銷售業務，以及對客戶的電子服務等，現在又新增了網上商城的業務。

中信銀行具有發展這些網上業務的先決條件。銀行有一個安全可靠的IT系統可以提供運營支持，而且，銀行本身有能夠滿足客戶需求的產品，另外，還有良好的客戶服務體系做支撐和保障。最重要的是，銀行有一個有效的數據營銷體系，可以通過數據倉庫以及其它很多方式的IT手段，對客戶進行分析和挖掘，這是進行有效的數據營銷的保障。這些業務體系再加上電子商務渠道，與客戶之間互動的手段就越來越豐富。

中信銀行信用卡中心將電子商務平臺當成為客戶提供電子服務的一個重要渠道，目前中信銀行的發卡量近千萬，對客戶的增值服務將帶來巨大的中間業務收入。中信銀行通過電子商城為客戶提供更多的增值服務選擇，這個電子商務平臺聯合了各類產品廠商、聯名卡合作單位，結合中信銀行自身消費金融的概念，為在電子商城消費的客戶提供積分兌換和分期付款服務，銀行獲取手續費。

中信銀行電子商城開通后，業務量增長非常快，就郵購商品量來說，以前都是通過賬單和客服呼叫中心來訂購，現在通過電子商城渠道訂購的商品占到所有郵購商品量的20%，并且這個比例還在持續增長中。

中信銀行未來三到四年會把電子商務當成一個重要的戰略項目來做，并準備在今年8月推出第二代網上支付項目。該項目提供網上支付的跨行清算平臺，無論是B2B\B2C，都能因此獲得快速的資金到賬和回籠，對銀行、第三方支付公司以及相關企業都將帶來更大的便利。

與傳統企業的經營方式不同，電子商務是一個自由發展的空間，沒有絕對的門檻，模式也呈現多樣化趨勢，常見的有B2B，如阿里巴巴；B2C，如京東商城、亞馬遜、商家自有網站等；C2C，如淘寶、易趣、拍拍等；還有一種非完全意義的B2C，如匯付天下、攜程、銀行的網上商城等。對傳統企業來說，做電子商務無非三個途徑：建立自己的平臺（常見做法），利用第三方平臺如淘寶等，自建第三方平臺。

現在的電子商務越來越開放，企業有多種模式可以選擇，更可以不斷創新。以銀行為例，每家銀行都在拓展自己的電子商務業務，利用的正是自己的客戶資源和眾多的合作商戶資源，以及支付和消費金融方面的優勢，可以開展郵購、分期、增值產品銷售等。任何傳統企業都有自己的客戶資源和合作伙伴資源，也有自身特有的產品，將三者相結合，就可以發展自己的電子商務。

對于企業來說，電子商務收益模式也呈現多樣化。比如C2C平臺，基本是以基本免費的模式來追求規模效益，收益主要來自于廣告和資金沉淀；B2C的模式，通過互聯網渠道直接面對自己的客戶群銷售產品和服務，收益取決于自己的經營策略和產品策略，由于節省了銷售成本和店面成本，有一定的利潤空間；非完全意義的B2C，利用其他的商戶資源，收益取決于自身客戶基礎及與合作方的利益分成。傳統企業究竟如何靠電子商務賺錢，找到最適合自己的盈利模式，仍需要大家共同探討。

帶動運營模式創新
富士康科技集團是做電腦、通訊、半導體、汽車等6C產品的研發、制造、代工的企業，以前企業以按訂單生產的量產模式為主，從去年開始，轉型為渠道唯一的管理模式，電子商務網站作為現階段一種重要的渠道模式受到關注和推廣。

富士康以前就有電子商務部，隸屬于IT部門，而在銷售部下面也有零售事業部，兩個部門分開運行。富士康擁有幾千人的IT團隊，除客戶要求的SAP系統外，所有的系統都自行研發。包括電子商務網站，也是在B2B模式下，自行將從生產制造到品類管理到交付款等的系統整合而成。電子商務平臺基本進行大型交易，直接對客戶進行交付款行為。

2002年，富士康開始發展零售渠道，與賽博、麥德龍等公司合作3C賣場，以及進行發展B2C電子商務模式。

去年金融危機時富士康訂單不足，于是發展一個萬馬奔騰計劃，鼓勵員工去三四線市場開拓連鎖店，公司付給他們啟動資金，并提供供貨渠道，B2C網絡的鋪設也對應這種門店網絡的鋪設而開展。這就使富士康形成一種由產品生產到最終客戶的全產業鏈電子商務模式。

這些連鎖店不同于賽博大賣場，大都只有幾百平米，但數量卻有成千上萬家。客戶通過電子商務網站下單給富士康，而富士康的生產部門可以通過網絡直接收集上萬家連鎖店的需求，通過工程管理體系、生產制造以及品類管理的整套流程，最終將產品提供給客戶。電子商務網站將富士康強大的量產能力和下游渠道的開拓整合聯系起來，減少了產供銷之間的溝通成本。
平衡線上線下關系
對于傳統企業來說，通過發展電子商務搶占互聯網渠道已經成為一種共識，一些企業甚至把電子商務提升到企業戰略的高度，其表現為電子商務部負責人直接向CEO匯報，或是企業直接成立獨立的電子商務公司，作為二級公司接受總部直接領導。但目前看來，大多數傳統企業在電子商務發展方面都處于徘徊、探索的階段，如何處理線上線下兩種渠道的關系？不同渠道之間如何合理定價？這些都是現在發展電子商務的傳統企業普遍糾結的問題。

國美電器股份有限公司的B2C網上商城從2004年就已經開始運作了，但之前一直屬于“姥姥不疼、舅舅不愛”的部門。最初網站定位為對外的窗口，由網絡部門管理，到后來發展成B2C網上商城，歸屬于電子商務部，按照當前國美地面43個分公司體系的架構建立了43個電子商務網站，用一個域名進入，相當于43個小電子商務公司。

2008年黃曉藝開始擔任國美電子商務部部長，逐步推動國美電子商務成立公司獨立運作。“很多傳統公司都會意識到，如果電子商務不獨立，在企業原有的業務體系內又沒法獲得足夠的資源和關注，沒有業績，只是讓它負債，那出現的問題會更多，變成一個負螺旋，永遠跳不出這一步。”黃曉藝說。

黃曉藝認為，傳統企業發展電子商務，差異化優勢顯而易見，比如國美有20年積累的線下業務基礎，以及因為規模而帶來的成本效應，這種優勢不是同領域的IT公司用幾年時間就可以完成和超越的。但如果本身存在于傳統企業內部，服從傳統業務多個部門對價格的要求和考慮，則很難獲得價格優勢。從理論上講，電子商務可以為企業省下人工、水電、房租等成本，但實際上國美對通過電子商務渠道銷售的產品定價時，還要綜合考慮對市場和實體店面的影響，并將相關的人力資源調配、配送、安裝、上門服務等的成本考慮在內。

作為家電連鎖經營的龍頭企業，國美通過大規模采購獲得成本優勢，本身在成本分析上也積累了多年的經驗，最終的定價問題取決于企業決定什么時候盈利。而國美本身的產品價格在不同的區域也會有差異，定價問題需從企業最易于控制調配的方面去考慮。國美也在一直思索怎樣做有自己特色的電子商務模式，這是一個需要很多調研和數據分析的過程。

在富士康，線上線下的價格差似乎已有明確的解決思路。萬馬奔騰計劃剛剛開始運作，目前電子商務渠道的定價與實體店完全一樣，但隨著后續運行可能會進行調整。富士康科技集團工管資訊處資深副理陳云霞認為，不同渠道其定價一致，只是內部利益分成機制不同。員工開的實體店會遵照內部標準有一些利益分成，對外的客戶又是另一套標準，但最終產品價格都是一樣的。