導語：未來汽車行業的競爭一定是對客戶和渠道的競爭，是企業滿足客戶和經銷商能力的競爭。

關鍵時刻：2009年中國汽車市場井噴，市場正在發生巨大變化
關鍵抉擇：怎樣縮小生產能力與客戶需求之間的差距，提高客戶滿意度
應對策略：改變銷售策略，進行基于訂單管理模式變革的供應鏈調整
策略結果：有待觀察
繼2009年上海大眾汽車有限公司以總銷量72.8萬輛的成績榮登國內乘用車銷量第一的位置后，2010年1月，借春節期間的銷售熱潮及2010年市場擴充的趨勢，上海大眾多款車型銷售火熱，尤其新推出的途觀、斯柯達昊銳、朗逸等車型，還未正式上市便預售火爆，很多客戶爭相下單預訂。

而另一方面，國內汽車市場近幾年正在發生巨大的變化，由過去的商業用戶為主，轉變為個人汽車用戶的規模越來越龐大，這對汽車的款式、品牌、功能配置等都提出了各種各樣的要求，客戶需求呈多樣化和個性化趨勢，并且迅速變化，因此對提貨時間、服務等也提出了越來越高的要求。有相關研究機構做過調查，在中國，目前一般客戶能夠容忍的提貨時間是付款后的2～3周，如果長于這個提貨時間，客戶就可以轉向其他銷售商或其他車型，這是目前汽車企業面臨的重要市場挑戰。在2009年春節前后的銷售熱潮中，很多經銷商就因為現車不足，而預訂又難以提供準確的交付日期而丟失銷售機會。

對于消費者能準確地承諾提車時間，對于如今的汽車企業來說，是一種重要的服務能力。對于管理決策來說也是一樣，必須通過一套體系去收集和分析數據，減少決策的不確定性。

應對這樣的市場趨勢，上海大眾除在2010年推出產能擴充計劃外，一場基于訂單管理模式變革的供應鏈調整也在悄然進行。這個被稱為OMD（訂單管理與分銷）的項目將使上海大眾的經銷商能夠根據產能和供應鏈的變化，向前來預訂的客戶承諾準確的提貨時間，并進一步提升其客戶服務能力，這被上海大眾視為進行銷售轉型、抓住未來市場機遇的關鍵舉措。

從主動營銷到被動生產

2006年，上海大眾針對前兩年汽車市場低迷的現狀，提出了一個新的營銷理念──把握未來的主動營銷模式，由以前的以產定銷、關注批量銷售的模式，開始轉型為關注終端營銷的產銷模式。在隨后的兩三年，上海大眾進行了一系列主動的調整和轉型，將運營的關注點集中于經銷商和終端客戶身上，要求經銷商變坐商為走商，主動出擊尋找客戶開拓市場，并通過對客戶群體進行了細分，建立了一個針對目標客戶、潛在客戶、成交客戶再到忠誠客戶的完整的客戶管理體系，幫助經銷商建立把握客戶的能力。通過這一系列的調整，上海大眾在2006年底重回市場領先進位。

經過前兩年的轉型變革，上海大眾的管理者已對市場趨勢和自身經營形成了新的共識，就是未來汽車行業的競爭一定是對客戶和渠道的競爭，是企業滿足客戶和經銷商能力的競爭。所以營銷管理的核心是，訂單管理模式一定要從原來的廠商推動型轉向經銷商甚至是客戶拉動型。2009年初，上海上汽大眾汽車銷售有限公司總經理張海亮提議上線OMD項目作為公司的戰略性項目，固化和提升近兩年銷售轉型的成果。

關注終端銷售的管理轉型對于領先的中國汽車企業來說已是一種共識，上海大眾的OMD項目的合作伙伴、IBM全球業務咨詢服務事業部合伙人徐永華認為，轉型的關鍵在于執行能力，經銷商傳達的市場需求廠商能否及時感知并做出及時反應。“拉了真的能動嗎？這是普遍困擾廠商的問題。”

與其他行業相比，汽車行業的供應鏈比較長，一輛汽車有2萬多個零部件，有的零件需要提前2年準備，這種現狀使得即使經銷商和客戶產生需求，供應鏈也不一定能夠迅速反應，這也是上海大眾的OMD項目必須解決的問題。

張海亮將主動營銷模式從操作層面細分為4個主動：主動預測、主動計劃、主動訂單管理和主動滿足客戶需求。根據這4個主動，上海大眾借OMD項目實施了一系列流程和管理方式變革。以往，上海大眾自行估算未來銷量并作生產安排，然后將產品以銷售任務的形式分配給經銷商完成銷售，造成經銷商滿意度降低。在新的訂單管理系統中，上海大眾從預測階段就要求經銷商的參與，訂單管理系統將經銷商對未來9～12周的市場預測納入計算范圍，生成未來9周、12周、36周甚至長達兩年的預測，以保證其全球供應商能夠得到更早的資源計劃來安排零部件生產，幫助上海大眾更好更穩地完成中短期交付。

OMD項目的主要負責人、上海大眾信息系統部營銷流程系統科高級經理周斌認為，讓經銷商與銷售總部共同制定生產計劃的好處是，減少中間環節，使雙方可以一起最大限度的響應市場的實際變化，這解決了汽車企業供應鏈時間較長而客戶需求快速變化的矛盾。

周斌表示，上線OMD系統并不能降低運營成本，其真正目的在于提升客戶滿意度。由于上海大眾主動將生產體系的柔性開放給經銷商，經銷商可根據客戶需求，隨時提報訂單或是對已有訂單進行修改來滿足客戶不斷變化的需求。訂單的變更通過系統實時傳遞到生產環節，供應鏈也會隨之響應，在第一時間內計算出準確的交付時間。“通過供應鏈的優化，上海大眾可將最短交付時間縮減至兩周。”周斌說。

OMD項目幫上海大眾打造了一個透徹的可感知市場和客戶需求的信息獲取平臺，并借助IBM“智慧的地球”的理念，集成和整合了來自生產、銷售、經銷商和客戶多方面的信息和訴求，通過對流程的梳理和對各種信息的深入挖掘，實現廠商、經銷商和客戶的多贏。

2009年，中國汽車市場由于政策調整而出現爆發式增長，很多汽車廠商都出現產能不足，產品供不應求的狀況。周斌認為，將通過OMD項目獲得的供應鏈透明度提供給經銷商甚至客戶，可以與經銷商合作解決這些問題，并爭取客戶的理解，這也是上海大眾針對市場變化迅速做出的反應。徐永華說，市場預測沒有辦法百分之百的準確，尤其是像2009年這樣因政策調整而突然出現的市場爆發性增長，有些供應商遠在歐洲或北美，根本就無法感知或提前備貨。上海大眾建立這樣的訂單溝通機制，將市場預測及時反應到供應鏈體系中，哪怕供應商只是提前一兩周做出供貨調整，也要比其他的企業反應更快。

“在現在這個階段中，我們越來越關注我們的下游經銷商和終端客戶，客戶的滿意才是真正購買的前提。”周斌說。通過對訂單系統的變革，上海大眾的客戶不僅在訂車時就能獲得準確的提貨時間承諾，在下了訂單之后，如果想要再做修改，供應鏈體系也能及時響應。“比如客戶想要改變汽車顏色，我們現在能提供的最快響應時間是兩周內使產品按照訂單完成修改，這是非常快的響應。”

個性化訂車時代

事實上，目前的汽車銷售仍是以庫存型銷售為主，常規車型經銷商多數都有庫存，交付周期相對較短，真正影響客戶滿意度、交付周期較長并且具有不確定性的是個性化小眾車型。通過OMD體系建立的訂單管理能力將主要提升這部分客戶的滿意度。

2006年上海大眾引入斯柯達品牌，實行雙品牌策略。斯柯達品牌是產品多樣化的典范，拿斯柯達明銳車型來說，單是顏色就有3000多種選擇，超過上海大眾過去經營的六七個系列車型的全部選擇。這種多樣化的產品對上海大眾的計劃體系和供應鏈體系形成了很大的沖擊。到斯柯達的第二個產品晶銳，其個性化傾向更加嚴重，上海大眾第一年生產的3萬輛晶銳，幾乎輛輛不同。再加上隨后引入的年產量10萬輛的昊銳，其帶來的管理挑戰更大。

解決斯柯達品牌帶來的管理挑戰，成為OMD實施的一個重要的經驗基礎，系統的實施又在此基礎上涉及到更多后臺的層面，上海大眾可以為客戶提供更多車輛選配的可能性，幫上海大眾在汽車個性化消費時代確立競爭優勢。系統還會自動識別經銷商提供的常規車型訂單和客戶提交的個性化車型訂單，對占總體比例約5%～10%的個性化訂單進行安全優先，并通過系統配置將其與整個生產供應體系聯動起來，對從物料上線到組裝、交付、配送的全部過程給予關注，隨時響應客戶關注。周斌認為，這是真正體現上海大眾以客戶為中心的經營思路的地方。
按照上海大眾的計劃，未來這個訂單管理體系還將發展出更大的靈活性。在今年下半年或是明年，上海大眾希望能實現客戶網上自主選配車輛，上海大眾所有產品加起來可以提供超過百萬種選擇，都將會以一種非常簡單的配置方式來供客戶選擇，并將整個生產供應鏈的情況提供給客戶，讓他們隨時了解訂單進度。

OMD項目在2009年底已開始在上海大眾內部逐步推行，現在上海大眾已基本可以按照經銷商的訂單來生產，只是經銷商的訂單所受的限制比較多，可選配的車型比較少。上海大眾希望未來進一步提升OMD項目的價值，在整個供應鏈體系依托IT系統充分運轉起來的時候，有望給經銷商提供更多的訂單車型類型選擇，并將未來9周的配額進一步細化到車型、發動機變速箱、裝備等級或具體配置等越來越細的級別。