金融危機過去了嗎？反應敏感的國際班輪公司對此持保留意見。2010 年，外貿出口小幅反彈，但到今年，市場需求又重新處于波動狀態，復蘇態勢開始變得不那么明朗。隨著油價上漲，班輪公司的成本壓力開始上升，集裝箱運輸行業的諸多企業仍面臨著生死存亡的挑戰。

行業統計數據表明，如果油價維持在100 美元以上，會使集裝箱運輸行業的一些小公司倒閉，而大公司繼續發展。事實上，前兩年金融危機的打擊，仍然沒有改變這個行業的市場格局，集裝箱運輸行業仍處于一種行業集中度低的狀態。90% 的市場份額掌握在排名前20 名的班輪公司手中，最大的馬士基公司擁有13% 的市場份額，其他公司所占份額均沒有超過10%。激烈的市場競爭成為一種常態。

在這種情況下，能夠生存下來的集裝箱運輸企業需要更具競爭力的商業模式。作為運能亞洲第1 位、全球排名第4 位的集裝箱運輸企業，中遠集裝箱運輸有限公司（以下簡稱“中遠集運”）也面臨著同樣的考驗。依托10 年前就開始布局的IT 系統，中遠集運在金融危機時果斷進行業務創新，尋找更高的利潤空間。在今年市場恢復未穩，行業龍頭馬士基又使出造大船的殺手锏推動市場新一輪洗牌時，利用IT 系統持續提升企業運營效率則成為突圍的最佳方式。

開拓高端市場

一直以來，集裝箱運輸行業借助中國大量外貿出口的市場優勢，船公司只需在相應的航線上安排船只，定期收貨、發船便得以生存。但這種經營模式從2008 年下半年金融危機開始時便受到挑戰。那段時期，國際航運的需求被大量抑制，各班輪公司為了生存，紛紛降低運價，整個行業陷入價格戰。最嚴重時，運價難以覆蓋經營成本，眾多班輪公司陷入虧損局面。

中遠集運在這場慘烈的競爭中，率先推行“加船減速”策略。本質上，班輪公司是進行集裝箱船等重資產運營的公司，每條船停一天就有幾萬美元的折舊成本，再加上燃油價格浮動，成本支出很高；而“加船減速”策略可以使每條船都開動起來，又通過減速降低了燃油使用量。但要達到一個準確的盈虧平衡點，使“加船減速”策略達到降低成本的目的，需要依賴IT 系統對經營數據進行深入挖掘。

中遠集運從2000 年開始，便投資IT 系統支撐企業對全球業務的運營管理。負責運營中遠集運核心業務系統的計算機中心總經理王新波認為，從2004 年開始與IBM合作的B I 系統，在金融危機時成為進行業務變革的關鍵支撐力量。“我們與I BM 展開了從軟件、硬件到咨詢的全方位合作。I BM 作為一個綜合服務提供商，最關鍵的作用是提供了很多來自于不同行業經驗的創新視角。這被融合進IT 系統的設計當中，并在金融危機時發揮了重要的作用。”

“加船減速”策略便是基于BI 系統提供的精確數據實施的。中遠集運運營分析部門根據系統數據和油價浮動情況，計算出“加船減速”的具體執行數值，大幅降低了公司的燃油成本。這個方法被同行紛紛效仿，什么時候加船、什么時候減速、什么時候停航，均以這套數據指導為準。

基于對經營數據的分析，進而發現高端細分市場，提供增值服務，是中遠集運在經濟低迷的大背景下，仍能保持業績基本持平的重要原因。盡管集裝箱航運市場的價格競爭很激烈，但很多貨主對于價格卻并不敏感。“比如每個集裝箱再漲100 美元的運費，換算到每公斤貨物來說也就漲了0.5 美分。這種極小的價格差異不會成為貨主選擇船公司的一個敏感因素，但他們會在意交貨期以及運輸是否保險等其他服務因素。”王新波說。

BI 系統為中遠集運尋找藍海策略提供了重要支撐。計算機中心通過對系統中近10 年積累的數據進行深度挖掘，從對運價是否敏感、不同行業、不同區域的客戶需求細分等因素，重新進行市場劃分，在利潤率更高的細分市場里尋找更多優質客戶，提供有針對性的高端服務。除中日航線外，中遠集運從貨量很大的中美航線中，細分出一條上海到美國長灘的貨量最多的航線，開通了“上海- 長灘快航”業務。船舶不再掛靠別的港口，因航線時間短，對船只利用率高，能節省不少固定成本。而對客戶來說，由于交貨周期更短，他們也可以接受略高一些的價格。

類似的業務創新，還有專門針對高端服裝品牌客戶提供的“霓裳快航”業務。在挖掘了服裝行業的客戶需求后，中遠集運將傳統的集裝箱改裝成掛衣箱，使衣飾能夠不被折損地掛著運到目的地，這項業務創新為中遠集運開辟了高端服裝這一細分市場。“通過BI 系統各種各樣的數據挖掘，我們發掘出收益更高的細分市場或細分客戶群，有針對性地開發一些產品線。”王新波說。

依靠數據挖掘進行的一系列持續的業務創新，中遠集運安然度過了金融危機最嚴重的兩年。據公開資料顯示，2008 年，中遠集運船隊運營船舶達到140 條、50 萬標準箱艙位，箱隊規模達近90 萬標準箱，實現營業收入近400 億元。2010 年，營收進一步增長至463.42 億元。

運營模式變革

這些精細化運營的視角，早在2004 年中遠集運與I BM 開始合作時，就共同將一些艙位經營的創新理念融入系統設計中，并通過對諸如集裝箱流轉率指標、艙位利用率統計方式的改進，對系統支撐的管理模式進行持續優化。但直到金融危機時，系統才真正發揮出巨大的價值。“系統很早就可以提供多種維度的精細數據分析，但業務部門在此之前仍只是看每條船的匯總經營數據。金融危機是一個契機。中遠集運的管理模式由以前粗放的船舶經營模式開始轉化為更精細的艙位經營模式，業務部門開始關注系統中每個集裝箱的經營數據，討論各箱對利潤的貢獻率，財務報表也開始采用更細化的數據，這比以往更能幫助航運企業規避經營風險。”王新波說。

在復雜的市場環境下要想獲得競爭優勢，需要構建靈活的運營模式，這要求中遠集運必須順應業務模式變革的趨勢，進一步細化艙位經營、減少艙位空間浪費，提升利用率及經營效益以降低成本。比如經營人員根據系統中某些航線艙位利用率和價格的對比，調整各地銷售人員的指導價和業務指標，以提升經營效益。在最占用成本的空箱返回問題上，中遠集運通過系統分析，分攤空箱成本。

在金融危機時期，并不是所有航線都虧損，有些航線仍然會有爆艙的情況。“因為船舶的運力調整往往滯后于市場的變化，而且決定如何調整運力要經歷復雜的計算，以獲得最好的收益率。換一次船，無論是從操作角度還是從運營規劃角度都非常復雜，并不是說把虧損航線的船調去爆滿航線這么簡單。”王新波說。

提升運營效率

集裝箱運輸行業的業務創新很容易被同行模仿。中遠集運開辟“上海─長灘”快航后，同行很快跟進。當藍海變成新的紅海，中遠集運接下來靠什么來保持競爭優勢？

在業內尚未對此得出準確答案之時，馬士基又在業內掀起軒然大波。今年2 月21 日，馬士基宣布擬斥資57 億美元建造30 艘迄今最大的新型集裝箱船，預計2 到3 年后投入使用。這30 艘船投入市場后，一方面增加運力供給，另一方面，降低大型船舶的單箱運營成本。此舉無疑將在行業內掀起新的價格戰。

馬士基的舉措讓跟隨者陷于兩難境地。跟著投資造大船是條太昂貴的路，每條船1.5 億美元的造價，非一般的船公司能承受。即便投入造船的巨資，市場運力增加仍然會造成運價的下跌。如果沒有與之相匹配的強大運營能力，大船的空載成本壓力遠大于一般船只。但是，金融危機的影響并未改變集裝箱運輸市場的格局，競爭依然激烈。如果不跟進造大船，只能被動應戰、跟隨降價，企業仍然面臨巨大的生存壓力。

在這種情況下，中遠集運如何突圍？王新波認為，中遠集運只有通過I T 提升企業運營效率，獲得更高的利潤率，才能在競爭中勝出。王新波的這一觀點來自對競爭對手的觀察和市場分析。在世界排名前10 位的班輪公司中，前香港特首董建華家族的東方海外公司擁有全球最高的運營效率和利潤率，甚至高于馬士基。這種高利潤率是基于該企業數年來對I T 系統及企業運營能力的投資，其單箱的I T 投入高于同類企業數倍。東方海外公司的運營者認為，信息化投資是一種能力投資，時間長了就會見效，而且這種能力一旦形成，短時間很難被對手模仿。

另外，為了順應市場和客戶需求的變化，中遠集運的服務模式由以前“港到港”的準時交付，發展為現在的多式聯運模式下的“門到門”的準時交付。這就要求中遠集運已覆蓋全供應鏈的I T 系統，要從各環節挖掘降低成本和提升效率的空間，以此提高對集裝箱的精細化管理水平。

在業務流程優化上，2005 年中遠集運在上海建立了全球單證中心，通過I T 系統將全球范圍的單證處理都轉移并集中在上海，降低了運營成本。在服務方面，中遠集運通過電子商務平臺對貨物進行全程跟蹤，保證準時交付。今年，中遠集運進一步推廣掌上設備，實現“門到門”準時到貨的航運過程可視化管理。同時，中遠集運還計劃集成客戶信息、改進CRM，以實現對會員的精準管理，并對其過往的合作記錄了如指掌，讓客戶感到被重視和關注。

在成本管控方面，中遠集運每周都會做一次全球各分公司的成本分析和排名，不定期地召開不同的管理專題來探討成本降低之道。在這個過程中，IT 系統也發揮了巨大的作用。比如在集裝箱修理方面，維修人員用集裝箱管理系統進行先行分析——損壞來自于哪里？為什么會損壞？用什么方法修？并通過系統監控修箱的過程。這套系統的使用，一方面從源頭上減少了箱子的損壞；另一方面，還可以對損壞程度不同的集裝箱進行調配。比如壞得不嚴重的箱子無需修理，直接去運送石頭等不易損壞的貨物。而中遠集運通過集裝箱管理系統對空箱及箱位利用率進行監控和分析優化，使改善后的箱管成本得以大幅下降，相當于每年為企業節省十幾億元的運營成本。