在過去的三年里，我一直在不斷嘗試去優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的各種工作審批流程。盡管也看了幾本流程管理方面的書并試圖運(yùn)用，但最初的幾次嘗試均以失敗告終，因?yàn)樗〉玫男Ч浅Ｓ邢蓿瑤缀鯖]有任何質(zhì)的變化。

直到今年初，我終于在這方面取得了一些明顯的成效，但與信息技術(shù)無關(guān)，也與那些流程管理書籍上講的理論無關(guān)，完全是從實(shí)際工作中體會(huì)和思考出來的。在這里拋磚引玉，希望和大家有更深入的交流。

適用條件：首先，我所講的這種方法比較適用于公司內(nèi)部的各種工作審批流程，不適合諸如戰(zhàn)略流程、作業(yè)流程等方面。其次，適用于擁有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的集團(tuán)公司，分支機(jī)構(gòu)越多越好，業(yè)務(wù)類型越相同越好。

1. 現(xiàn)象描述
對(duì)于很多運(yùn)營(yíng)管控型的集團(tuán)公司（尤其是民企）來講，總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管控力度一般都比較強(qiáng)，主要是為了防止由于監(jiān)督管理失控而導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理問題。在這種大基調(diào)下，老板對(duì)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的授權(quán)會(huì)比較小，除了個(gè)別的零碎事務(wù)外，大部分工作事項(xiàng)和物品采購(gòu)都需要請(qǐng)示總部相關(guān)的管理人員和老板才行。

這樣形成的結(jié)果就是，一方面分支機(jī)構(gòu)的基層工作人員覺得流程跑得很慢，經(jīng)常需要十天半月才能批完，嚴(yán)重影響工作的開展和工作的積極性。而另一方面總部的中高層管理人員也覺得需要審批的事項(xiàng)太多，天天都在上OA，有時(shí)就連出差了也要想辦法晚上在酒店上OA處理待辦事項(xiàng)，結(jié)果還是忙不過來，累得要死。

即使這樣，老板卻發(fā)現(xiàn)很多工作事項(xiàng)的管控力度還不夠，分支機(jī)構(gòu)經(jīng)常容易出現(xiàn)疏漏，要求總部管理人員進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管控力度。這三者之間的關(guān)系似乎形成了一種無解的死循環(huán)。

2. 分析思考
那么，我們來思考下，為什么這么慢？為什么這么累？
慢，是因?yàn)榱鞒虉?zhí)行的時(shí)間太久，這由兩個(gè)因素引起，一是流程本身的節(jié)點(diǎn)太多，二是每個(gè)節(jié)點(diǎn)處理的時(shí)間延遲比較久。

節(jié)點(diǎn)多了，似乎精簡(jiǎn)掉一些就好了，但實(shí)際卻并不是這樣。每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)都是相關(guān)的管理人員或協(xié)作人員，似乎把誰取消了都不對(duì)，最多把一些副職人員的節(jié)點(diǎn)取消，或者將其和主崗的節(jié)點(diǎn)并列，但這樣的效果非常有限。

節(jié)點(diǎn)處理時(shí)間延遲，通過制定一些規(guī)范來要求，或者通過電話催辦，其實(shí)都是一件非常費(fèi)力但效果卻有限的方式。

并且我們實(shí)際上會(huì)發(fā)現(xiàn)，一般基層的管理人員對(duì)流程的處理速度都很快，流程在大部分情況下其實(shí)都是卡在了老板或者高管的節(jié)點(diǎn)上面（因?yàn)樗麄兊氖虑楹芏啵医?jīng)常出差或者應(yīng)酬），你不可能每天都給老板和高管N道電話去催辦，那樣的話他們就要瘋了。

累，是因?yàn)樾枰幚淼牧鞒虜?shù)量太多，這也由兩個(gè)因素引起，一是流程發(fā)起的次數(shù)太多，二是因?yàn)楣茌牭姆种C(jī)構(gòu)太多。

同樣一個(gè)辦公用品采購(gòu)流程，每個(gè)月發(fā)起1次和發(fā)起3次，工作量是倍數(shù)的劇增，如果沒有一個(gè)定期集中的計(jì)劃，會(huì)形成很多重復(fù)的零星流程。

另外，分支機(jī)構(gòu)是采用車輪戰(zhàn)的方法發(fā)起流程給總部管理機(jī)構(gòu)審批。同樣一個(gè)流程，如果有20個(gè)分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的管理人員都只需審批1次本機(jī)構(gòu)的事項(xiàng)，而總部的管理人員和老板則需要審批20個(gè)機(jī)構(gòu)的20個(gè)事項(xiàng)，其流程審批工作量是分支機(jī)構(gòu)管理者的20倍。如果分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量進(jìn)一步增加，則工作量同比劇增。

3. 解決方法
通過上面的分析，我們發(fā)現(xiàn)基于流程長(zhǎng)度方向上的優(yōu)化，可以著力的空間其實(shí)很小，并且效果也有限。那么我們是否可以換一個(gè)思路，從流程的數(shù)量角度著手來進(jìn)行優(yōu)化呢？

數(shù)量。如何減少數(shù)量？

從空間角度，分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量是固定的，你不可能去把他們關(guān)閉掉，這條路不通。

從時(shí)間角度，若是能在一個(gè)周期內(nèi)（如一個(gè)月），減少流程發(fā)起的次數(shù)，則可以有效減少需要處理的流程數(shù)量。

那我們就可以通過月度計(jì)劃的方式來減少流程的發(fā)起次數(shù)，將原來都是零星發(fā)起的流程，只在每月月初發(fā)起一次集中報(bào)批的流程，未列入月度計(jì)劃的事項(xiàng)，除非特別緊急，否則都必須列入下月度計(jì)劃執(zhí)行，不得零星報(bào)批。

另一個(gè)就是如何減少總部領(lǐng)導(dǎo)的審批量。我們要充分發(fā)揮總部的統(tǒng)籌服務(wù)功能，由總部相關(guān)職能中心的基層工作人員，將各分支機(jī)構(gòu)中和本職能體系相關(guān)的審批事項(xiàng)定期主動(dòng)收集，并匯總編輯形成一個(gè)涵蓋各機(jī)構(gòu)所有同類待審事項(xiàng)的整體文檔，一次性報(bào)總部相關(guān)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)審批，這樣就可以將N再變回1，總部所有領(lǐng)導(dǎo)只需審批一次即可。審批通過后，再由各職能中心分發(fā)下達(dá)給各機(jī)構(gòu)執(zhí)行，并通過事后審計(jì)確保落實(shí)到位。

所以，減少流程數(shù)量的方法就是兩個(gè)：一是通過月度計(jì)劃減少流程發(fā)起的次數(shù)；二是通過發(fā)揮總部的統(tǒng)籌匯總功能，減少總部領(lǐng)導(dǎo)的審批量。

4. 推廣和總結(jié)
首先，我在IT職能體系相關(guān)的審批流程上面進(jìn)行了初步的試點(diǎn)，效果不錯(cuò)。

之后在公司的管理會(huì)議上面做了提議，得到老板和其它管理人員的認(rèn)可，經(jīng)討論分析后，老板決定將其它職能體系的大部分日常審批流程也按照上述兩個(gè)方法來優(yōu)化。通過這種方式，我們?cè)诹鞒虒徟厦娴墓ぷ餍侍嵘藬?shù)倍。

通過這個(gè)事情，我的體會(huì)就是：流程優(yōu)化，一定要跳出流程看流程，如果一直局限在流程內(nèi)，是得不到根本解的。流程優(yōu)化是一門實(shí)踐工作，需要我們從日常工作中多思考。

我這個(gè)有限適用條件的流程優(yōu)化案例，僅供大家參考，并希望拋磚引玉，能分享到更多更好的流程優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)。



總結(jié)：

流程數(shù)量方向的優(yōu)化策略：
1，通過集中計(jì)劃的方式減少流程發(fā)起的次數(shù)；
2，通過發(fā)揮總部的統(tǒng)籌匯總功能，減少總部領(lǐng)導(dǎo)的審批量，避免車輪戰(zhàn)效應(yīng)。

流程長(zhǎng)度方向的優(yōu)化策略：
流程的長(zhǎng)度在一定程度上取決于組織的高度和寬度。
1，通過組織架構(gòu)和崗位體系的調(diào)整，減少管理層級(jí)和副職數(shù)量，構(gòu)建扁平化組織，降低組織高度。
2，合并職能相似的部門，減少部門數(shù)量，或?qū)⒐ぷ縻暯虞^多的部門整合至一個(gè)職能中心，減少組織寬度。
3，通過明確權(quán)責(zé)、有效授權(quán)，重點(diǎn)管理，減少公司高層和老板的審批工作量。