導(dǎo)語(yǔ)：2008年爆發(fā)的金融海嘯對(duì)許多企業(yè)都產(chǎn)生了很大影響，IT行業(yè)也不例外。據(jù)我的觀察，這次金融危機(jī)對(duì)企業(yè)的IT部門(mén)，甚至公司整體的運(yùn)營(yíng)模式都帶來(lái)了強(qiáng)烈沖擊。

2008年爆發(fā)的金融海嘯對(duì)許多企業(yè)都產(chǎn)生了很大影響，IT行業(yè)也不例外。據(jù)我的觀察，這次金融危機(jī)對(duì)企業(yè)的IT部門(mén)，甚至公司整體的運(yùn)營(yíng)模式都帶來(lái)了強(qiáng)烈沖擊。
我們可以從兩個(gè)角度來(lái)看：一方面，當(dāng)金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)的第一個(gè)行動(dòng)一定是削減開(kāi)支，而首先削減的就是所有非必要性資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目被叫停，會(huì)使做產(chǎn)品的公司受到很大沖擊。另一方面，企業(yè)雖然努力削減開(kāi)支，但是服務(wù)運(yùn)營(yíng)卻不能停；我們有時(shí)也會(huì)看到，即使企業(yè)規(guī)模沒(méi)有增長(zhǎng)，但研發(fā)投入和服務(wù)支出的費(fèi)用仍在增長(zhǎng)。可見(jiàn)，對(duì)于做產(chǎn)品和提供服務(wù)的供應(yīng)商而言，金融海嘯所帶來(lái)的影響是不同的。
所以我認(rèn)為由于這一兩年的金融海嘯，企業(yè)向輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變反而加速了。對(duì)于軟件和服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，我們看到的是更多服務(wù)外包的機(jī)會(huì)，至少這段時(shí)間海輝就接手了幾個(gè)新客戶的業(yè)務(wù)。這些客戶利用外包把固定資產(chǎn)變?yōu)橥獍淖儎?dòng)資產(chǎn)，通過(guò)將固定費(fèi)用變成變動(dòng)費(fèi)用的方式把有限的資源聚焦，用于打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是做產(chǎn)品和硬件的企業(yè)在金融海嘯中仍然很艱難。
相對(duì)于愛(ài)爾蘭、印度等國(guó)家而言，國(guó)內(nèi)的外包產(chǎn)業(yè)目前正處于起步階段，但必然是一個(gè)發(fā)展非常迅速的產(chǎn)業(yè)。通過(guò)過(guò)去十幾年的運(yùn)營(yíng)，海輝總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，可以與大家分享。
企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的改變或者創(chuàng)新是非常重要的。隨著商業(yè)社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)的創(chuàng)新從專(zhuān)注于產(chǎn)品科技的創(chuàng)新，進(jìn)入到商業(yè)模式的創(chuàng)新，而現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新。
世界曾經(jīng)經(jīng)歷了很長(zhǎng)一段時(shí)間的農(nóng)業(yè)社會(huì)階段，而農(nóng)民基本是處于自給自足的環(huán)境中。也就是說(shuō)，從種田到最后的生產(chǎn)加工都是一個(gè)封閉的環(huán)境，這樣的環(huán)境影響了早期的商業(yè)環(huán)境，以及企業(yè)的商業(yè)模式，最典型的代表就是美孚石油。他們控制了石油的開(kāi)采、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷(xiāo)和零售等產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，這樣做的主要目的，是要在產(chǎn)業(yè)鏈上形成絕對(duì)的壟斷地位，從而用這個(gè)方式跟別人競(jìng)爭(zhēng)，這是早期的企業(yè)所采用的方式。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)比較大型的企業(yè)包括很多國(guó)企也采用這種方式。但是全球化的進(jìn)程帶來(lái)很多不確定性，同時(shí)整個(gè)大環(huán)境的變化速度加快，這樣的模式在過(guò)去是一個(gè)制勝模式，現(xiàn)在卻成為企業(yè)在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境迅速變化情況下的一個(gè)包袱，特別是這段時(shí)間的金融海嘯也給很多企業(yè)帶來(lái)了深刻的教訓(xùn)。如何能更快地適應(yīng)這種不斷變化、不可預(yù)測(cè)的環(huán)境成為許多企業(yè)的一項(xiàng)重大課題。
與早期的企業(yè)不同，現(xiàn)在更多企業(yè)把核心能力集中在某一領(lǐng)域。例如，Dell就曾經(jīng)把所有的核心能力都放在直銷(xiāo)渠道和相關(guān)配套系統(tǒng)的建設(shè)方面，而把生產(chǎn)制造，甚至產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都盡可能地外包給其他不同層次的產(chǎn)業(yè)合作伙伴。很多跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)都是這種核心能力聚焦的典范，這些企業(yè)往往也是多元化企業(yè)。他們把核心能力聚焦在每一個(gè)部門(mén)的核心產(chǎn)品上，而把IT服務(wù)外包出去，其主要目的就是希望通過(guò)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新，不斷為企業(yè)降低成本或者降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)使企業(yè)不斷通過(guò)更好的資源配置，加快增長(zhǎng)速度、提高適應(yīng)多變環(huán)境的能力。成本、速度和適應(yīng)能力是在運(yùn)營(yíng)模式中非常關(guān)鍵的三個(gè)要素。而外包這個(gè)平臺(tái)如果運(yùn)用好的話，對(duì)企業(yè)商業(yè)模式和產(chǎn)品創(chuàng)新都會(huì)帶來(lái)很多貢獻(xiàn)，這就是我們所說(shuō)的利用輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。
為什么企業(yè)在IT方面要選擇外包？這種輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)什么？企業(yè)資源聚焦的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)來(lái)說(shuō)最為重要，但是其他部分，由于資源的分配受到限制，很難通過(guò)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來(lái)大幅度的成本降低，所以核心能力的培養(yǎng)帶來(lái)資源聚焦和分配的問(wèn)題，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式也應(yīng)運(yùn)而生。有很多資源，究竟是企業(yè)自己建設(shè)管理，還是從外部購(gòu)買(mǎi)？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我們可以從國(guó)外企業(yè)學(xué)到很多經(jīng)驗(yàn)。國(guó)外企業(yè)最早涉入全球化的進(jìn)程，他們得到的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)就是當(dāng)企業(yè)面臨一個(gè)大環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一定要非常準(zhǔn)確地判斷出哪些是要自己聚焦管理的，哪些是要購(gòu)買(mǎi)的。
這一點(diǎn)在IT部門(mén)也是一樣。IT部門(mén)的管理牽涉到很多資產(chǎn)、人才和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的資源分配，也要考慮究竟是自己管理還是從外面購(gòu)買(mǎi)。因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題，就產(chǎn)生了購(gòu)買(mǎi)的需求。因?yàn)檫@個(gè)需求，才產(chǎn)生了外包服務(wù)。而軟件和服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)像我們的生產(chǎn)制造一樣，成為全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中不可缺少的一環(huán)，也是推動(dòng)全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展一個(gè)非常重要的力量。針對(duì)企業(yè)在IT領(lǐng)域采用外包模式，很多技術(shù)人員常有這樣的觀念：如果我讓別人來(lái)做，就代表我自己的能力不足。我想這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀念。因?yàn)槿绻患夜居猛獍姆绞絹?lái)經(jīng)營(yíng)他的IT，事實(shí)上是他有能力讓別人來(lái)做，能夠管理好服務(wù)供應(yīng)商，代表這家公司自身能力的提升，而且已經(jīng)達(dá)到另一個(gè)不同的境界。
從外包的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，有兩個(gè)方面值得關(guān)注：第一是云計(jì)算。我在IT行業(yè)將近30年，基本每10年就面臨一個(gè)新階段。從最開(kāi)始的大型機(jī)到小型機(jī)的產(chǎn)生，小型機(jī)到網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)生，到上世紀(jì)90年代的開(kāi)放式平臺(tái)，一直到今天云計(jì)算的應(yīng)用。這種變革對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變有著十分重要的意義。因?yàn)樵朴?jì)算為企業(yè)實(shí)現(xiàn)核心能力聚焦提供了機(jī)會(huì)。云計(jì)算的主要理念，就是通過(guò)虛擬化的技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和智能化終端技術(shù)，達(dá)到企業(yè)應(yīng)用的按需提供，實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力的延伸。這不同于傳統(tǒng)模式下，企業(yè)需要耗費(fèi)巨大的資源和時(shí)間，建立自己的數(shù)據(jù)中心等相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施以及管理環(huán)境，然后實(shí)現(xiàn)應(yīng)用開(kāi)發(fā)等IT功能。
第二是外包成熟度的培養(yǎng)。國(guó)內(nèi)目前只有不到1/3的大型企業(yè)有能力或者有愿望用外包方式去強(qiáng)化他們的運(yùn)營(yíng)模式。相對(duì)于世界1000強(qiáng)中有95%采用外包服務(wù)而言，國(guó)內(nèi)的外包應(yīng)用比率還非常低。這種差異形成的部分原因是國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)外包心存許多顧慮：從服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)回報(bào)、信息安全到知識(shí)產(chǎn)權(quán)和員工管理等等。如果國(guó)內(nèi)企業(yè)的外包實(shí)踐得不到良好管理，這方面的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)造成不利影響。因此海輝把多年向國(guó)外大型企業(yè)提供外包服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成一個(gè)外包成熟度模型，這個(gè)模型從企業(yè)自身的外包管理能力以及因能力不同而帶來(lái)的價(jià)值緯度，做了六個(gè)層次的分析，從最初的試驗(yàn)級(jí)一直到最高的全球戰(zhàn)略級(jí)。貫穿于各級(jí)別間的企業(yè)外包實(shí)踐，最關(guān)鍵在于這六種能力的建設(shè)。從交付管理能力，到與外包服務(wù)供應(yīng)商的溝通機(jī)制，最后到保障外包有效運(yùn)作的企業(yè)文化對(duì)接，每種能力的提升都讓企業(yè)沿著這個(gè)成熟度模型往前更進(jìn)一步。一家企業(yè)如果能夠做到全球戰(zhàn)略級(jí)，就說(shuō)明這家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)實(shí)現(xiàn)成本的優(yōu)化、并在創(chuàng)新和市場(chǎng)反應(yīng)速度等方面得到極大提升。
海輝提出了外包成熟度模型的概念，也希望用這個(gè)概念推動(dòng)企業(yè)采用外包這種輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。外包成熟度的提升，不管是對(duì)企業(yè)自身，還是對(duì)整個(gè)外包產(chǎn)業(yè)都會(huì)帶來(lái)很多正面的影響。企業(yè)通過(guò)外包管理能力的建設(shè)和成熟度的提高，最終可以做到成本更低、速度更快、適應(yīng)能力更強(qiáng)，從而更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)自身外包管理能力的提升，帶來(lái)了外包需求的增加，這會(huì)鼓勵(lì)更多的公司和人才加入外包產(chǎn)業(yè)，最終形成一種良性循環(huán)。
海輝也把提升外包成熟度作為一種咨詢服務(wù)，提供給我們的客戶。從企業(yè)怎樣確定外包業(yè)務(wù)，到如何選擇合作模式和合作伙伴，我們建立了一套完整的評(píng)估體系和成熟度提升方案。我們希望服務(wù)外包這種運(yùn)營(yíng)模式能夠助力國(guó)內(nèi)企業(yè)成功，幫助他們順應(yīng)全球化的趨勢(shì)，應(yīng)對(duì)來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)。（作者為海輝集團(tuán)公司董事局主席）