新奧集團 副總裁兼CIO胡曉明 演講

新奧集團始創于1989年，目前已經有100多家全資控股公司和分支機構分布在中國100多個城市，及北美、歐洲、東南亞等相關國家和地區，十年來年均復合增長率達到35%以上。到目前為止，新奧集團有五大產業板塊：第一大產業是能源分銷產業，也就是現在在香港上市的新奧能源，是中國燃氣行業里市值、市盈率最高的公司；第二大產業是智能能源，為城市、園區以及大型工商業客戶和基礎設施提供清潔能源的解決方案；第三大產業板塊是太陽能能源，把太陽能轉化為清潔高效的能源；第四大板塊是能源化工；第五大板塊是文化旅游產業。目前新奧資產規模已經接近400億。

新奧經歷了四個發展階段：第一個階段是創業起步期；第二個階段是創業拓展期，從1996年到2000年，新奧把管理逐步搭建起來；第三個階段是快速拓展期，在全國乃至全球產業布局，同時開始引入現代企業管理，構筑現代化的企業集團集團化的管理體系；第四個階段是戰略升級期，在2005年之后開始進行戰略升級，對標全球最佳實踐，實現企業的全面信息化，建立現代化的管理體系。

和中國很多企業一樣，快速、大規模的擴張給新奧帶來很多難題。在轉型過程中，怎么把企業使命愿景、目標一層層傳遞下來，變成五年規劃、三年規劃、一年計劃，乃至一個關鍵的行動方案？一個目標、戰略的制定，往往要經過層層懸掛才能實現落地，時間太長，而且在層層傳遞的過程中會出現衰減甚至變形等一系列現象，這是我們面臨的第一大難題；第二大難題是，在這么大的集團企業中，怎么用共同的管理語言和管理準則來行事；第三大難題是怎么層層博弈；第四個難題，是把每個企業乃至每個重要經營者的價值創造、價值貢獻與它的激勵和所得有效匹配。其中，最大的挑戰是怎么把企業戰略目標實現與企業、個人的能力成長結合起來。

戰略不能落地，是因為能力和資源沒辦法匹配，中國在快速增長過程中，所有的企業都面臨這樣的問題。怎么能夠盡快縮短這個距離、支撐戰略的實現？

在2006年，新奧開始信息化的第一年，也開始引進評分記分卡體系。第一，我們有一個戰略地圖，從財務、客戶、運營層面以及學習與成長層面，把戰略目標層層分解和落實。客戶從哪里來，聚焦什么樣的客戶，通過什么樣的關鍵運營和舉措，來保證支撐戰略的實施，通過什么能力支撐戰略實現等等，通過一張簡單的戰略圖把目標之間的因果關系信息化，把整個集團的戰略描述出來。

評分記分卡把一個個戰略目標落實到具體的經營指標、財務指標、客戶關系指標和行動方案上，實現精細化管理。通過縱向分解和協同，一層層從集團整體的戰略目標分解到產業單元的戰略目標、分解到下屬能源企業的戰略目標，乃至最后分解落實到個人的戰略目標地圖上。通過這樣的方式有效衡量戰略，最后戰略必須被有效的管理。我們制定了一個動態的戰略管理流程，從戰略制定，戰略市場洞察，戰略轉和、分解、落實執行以及回饋，形成完整流程，才能有效管理到位。通過這三個方面，讓評分計分卡體系在新奧集團落地。

在實施評分計分卡的同時，新奧信息化全面開展。信息化建設過程中我們有兩個原則，一個是先僵化，后優化，再固化，另外是先試點，再推廣，再增強，牢牢把握這兩條原則，推動新奧全面信息化的實施。

我們從2006年開始引進評分計分卡，在項目最早的時候，我們是直接引進，但是對方拿出的方案沒有辦法滿足我們的要求，因此我們決定自己動手建立一套符合新奧實際和中國企業管理實際的戰略績效管理系統，通過2008年一年的試點實施，2009年和2002年開始試點推廣，后來完成了戰略績效管理系統。

在評分計分卡的引進、推廣以及全面信息化實施的基礎之上，我們建立了具有中國特色的和符合新奧實際的一套戰略績效管理系統，首先是SAP的企業資源計劃，SAP的客戶關懷系統、SAP的CRM系統、PBS計劃運算系統，和金蝶的K/3和EAS系統的基礎之上，統一數據平臺和指標體系，建立起SPM管理系統，其中包括四個大模塊：三年和一年的計劃管理模塊，組織績效的管理模塊，每個季度做績效的分享、回顧的管理模塊。在SPM戰略績效管理系統和HR績效管理系統基礎之上，我們創建了一個最具特色的管理模式，即個人讀卡管理模式。全面信息化的優化指標從整個集團的戰略目標直接落到個人身上，下面又落到兩個IT的共享服務中心——IT咨詢服務中心和IT運維服務中心，一層層落下去。在這基礎之上，我們建立了績效會議室和桌面商務智能系統，布局了整個戰略績效管理系統的總部。這其中包括三個方式，第一是報表訪問平臺，隨時隨地看一天的業務量、收支情況、處理業務。第二，個人商務智能門戶，這是高層領導使用的桌面信息門戶，現在初步可以做到通過手機對關鍵指標進行跟蹤和訪問。第三，績效會議室，每一個企業在每一個季度都有戰略回顧、績效回顧，可以通過某一個戰略目標亮起紅燈、黃燈，一層層跟蹤下去，一直追蹤到哪一個經營指標沒有實現，或者哪一個行動方案、重要里程碑沒有實現，然后立馬采取針對性的措施。

在文化旅游板塊，我們也把客戶進行分級分類，把燃氣500萬的客戶資源和文化旅游板塊進行對接，進行業務創新。在這基礎之上建立起95158網站，提供文化旅游休閑等方面的相關業務。

目前應用的效果體現在幾個方面：第一，我們實現了從戰略到績效的完整循環：制定、分解、傳導戰略——形成工作計劃——執行計劃——戰略回顧——績效評價，形成第一個循環。第二個循環是明確個人目標；第三個循環是實現個人平衡與個人發展，能力和戰略互相匹配，針對性的制定自己能力提升和職業發展計劃，把戰略績效系統，尤其是個人評分計分卡管理系統成為領導和員工良性溝通的互動平臺；第四是實現個人價值創造與價值共享的有效平衡。

我們對未來的設想有三個方面：第一，要建立基于市場的從戰略到績效的完整循環，每一個循環首先從市場洞察開始，先做市場洞察，然后再制定戰略，最后在制定戰略的基礎上分解到市場的戰略規劃，又層層落實到銷售計劃，最后是市場計劃。第二個方面是要做到能力發展與戰略績效的完美對接，今年我們正在把在線平臺以及知識管理系統進一步升級，把知識管理系統在線的學習平臺和BSC、個人商務智能門戶進行對接，隨時隨地看到一個人的學習過程。第三方面，體現在未來IT的三大方案——云計算、移動應用、互聯互通。在移動應用方面，我們希望未來能夠做到隨時隨地處理商務智能、查看戰略績效，掌握經營動態以及情報信息、個人定制信息、處理相關業務等等。

我們希望市場和戰略績效管理機制在信息化不斷優化、深化的基礎之上，新奧能夠用我所能，善待明天。