在2009年3月，童至祥毅然決然離開(kāi)待了27年的老東家IBM，轉(zhuǎn)任特力集團(tuán)執(zhí)行長(zhǎng)，為群雄并起的臺(tái)灣零售市場(chǎng)投下一枚震撼彈，而她甫上任即面臨集團(tuán)轉(zhuǎn)型全球整合型企業(yè)的棘手挑戰(zhàn)，特力集團(tuán)董事長(zhǎng)何湯雄更交付5年業(yè)績(jī)翻倍的重責(zé)大任。

然而，不到2年的時(shí)間，童至祥即交出亮眼成績(jī)證明自我的價(jià)值，不但整合了特力集團(tuán)旗下4個(gè)零售通路（特力屋，特力和樂(lè)，特力和家與僑蒂絲寢具），更打鐵趁熱推出客制化裝潢的特力爵家與全屋裝修的好幫手裝修聯(lián)盟。童至祥初到特力集團(tuán)時(shí)，零售總營(yíng)收大約4億美金，經(jīng)過(guò)2010年在臺(tái)灣與大陸全速展店，營(yíng)收突破6億美金，足足成長(zhǎng)了1.5倍，其執(zhí)行力可見(jiàn)一斑。

從高科技到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，從跨國(guó)外商到本土家族企業(yè)，童至祥從不曾畏懼，每天面對(duì)的都是新東西，新挑戰(zhàn)，難道壓力不會(huì)很大嗎？她笑說(shuō)完全不會(huì)。

童至祥猶記當(dāng)初在IBM從行政轉(zhuǎn)任業(yè)務(wù)，脫離學(xué)生身份好幾年的她，卯起來(lái)學(xué)習(xí)IT專業(yè)知識(shí)，親自測(cè)試產(chǎn)品，再把艱澀的專有名詞轉(zhuǎn)換成顧客能夠理解的語(yǔ)言，童至祥真誠(chéng)地說(shuō)：“只要有心去學(xué)，沒(méi)什么困難的。”心里先認(rèn)為難，就一步都走不下去，可是如果不去想，一步一步做下去，也就沒(méi)這么難了。

在童至祥的眼中，新挑戰(zhàn)意味著新機(jī)會(huì)，以積極的態(tài)度去面對(duì)改變，每天看到的都是機(jī)會(huì)，只看你要不要全力以赴。

讓IT驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)前進(jìn)
科技著重應(yīng)用，應(yīng)用的目的則在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，童至祥言簡(jiǎn)意賅地闡述她對(duì)資訊科技的觀點(diǎn)：一個(gè)成熟的企業(yè)的IT架構(gòu)，不僅底層基礎(chǔ)建設(shè)要穩(wěn)定，為因應(yīng)企業(yè)全球化發(fā)展需求，更要有完善且跨平臺(tái)的中介軟體，以整合并溝通集團(tuán)大大小小的單位與子公司，最重要的是，上層的應(yīng)用一定要與業(yè)務(wù)緊密連結(jié)，也因此，她堅(jiān)持所有與業(yè)務(wù)相關(guān)的開(kāi)發(fā)專案，一定要由業(yè)務(wù)單位主導(dǎo)。

童至祥直言，她最著急的事情就是讓科技人員了解，資訊科技的目的不是技術(shù)，而是提升業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)斗力，關(guān)起門(mén)來(lái)埋頭苦干雖然也能做出功能完備的系統(tǒng)，但是沒(méi)有意義，就像建造得又大又寬敞的高速公路，卻因?yàn)槭韬鰟?dòng)線合理性，沒(méi)有車愿意開(kāi)上來(lái)。

舉例來(lái)說(shuō)，為適應(yīng)特力集團(tuán)整合策略，資訊科技部門(mén)計(jì)劃將四家零售通路的ERP系統(tǒng)整合為一套系統(tǒng)，由于此專案與業(yè)務(wù)息息相關(guān)，童至祥非常清楚，倘若業(yè)務(wù)單位不愿支持，信息技術(shù)部門(mén)將會(huì)面臨吃力不討好的窘境，所以堅(jiān)持業(yè)務(wù)單位主導(dǎo)，由使用者規(guī)劃專案進(jìn)程，決定系統(tǒng)何時(shí)上線。特力集團(tuán)資訊長(zhǎng)彭元珍表示，整個(gè)專案從發(fā)想開(kāi)始到完成，都將由業(yè)務(wù)與資訊科技團(tuán)隊(duì)一起努力，取得共識(shí)后，才會(huì)繼續(xù)走下去。

彭元珍坦承，在跨部門(mén)溝通方面其實(shí)還有很大的努力空間，資訊科技有很長(zhǎng)的導(dǎo)入期，從說(shuō)服企業(yè)投資到系統(tǒng)建置完畢，導(dǎo)入到使用者上手，通常要花上一年半載的時(shí)間才能看到實(shí)際成效，這是資訊科技的必要之惡，對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)相當(dāng)難理解，加深了資訊部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的難度。“但這是必要的過(guò)程。“彭元珍強(qiáng)調(diào)，盡管需要花很多時(shí)間做跨部門(mén)溝通，仍會(huì)持續(xù)努力下去。
整合與創(chuàng)新
尚未進(jìn)行整合之前，特力旗下的4家零售品牌完全獨(dú)立作業(yè)，有自己的會(huì)計(jì)，人事，行銷，采購(gòu)，包括資訊科技部門(mén)也是獨(dú)立的，童至祥表示，為了讓資源互通得更徹底，這四家零售通路幾乎全部打掉重組。

從2009年開(kāi)始到2010年上半年，都聚焦在臺(tái)灣零售通路的整合與創(chuàng)新，2010年后半年已經(jīng)進(jìn)行到中國(guó)零售的部份，貿(mào)易也已經(jīng)開(kāi)始重整了，“零售跟貿(mào)易整合后所發(fā)揮的綜效將會(huì)非常驚人，這是我的第三步，現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行。”童至祥侃侃而談她所規(guī)劃的遠(yuǎn)景。

除了整合之外，另一個(gè)關(guān)鍵則是創(chuàng)新，除了產(chǎn)品研發(fā)，更重要的是在商業(yè)模式，服務(wù)與營(yíng)運(yùn)模式的創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)整體的創(chuàng)新，從商品，賣(mài)場(chǎng)，通路，服務(wù)到整個(gè)組織，既是商業(yè)模式創(chuàng)新，也是營(yíng)運(yùn)模式的創(chuàng)新。

而為了與特力集團(tuán)發(fā)展策略配合，信息部門(mén)也開(kāi)始了重整之路。“我的任務(wù)很清楚，就是要負(fù)責(zé)集團(tuán)所有的IT整合。”彭元珍開(kāi)宗明義說(shuō)，她帶領(lǐng)來(lái)自各子公司的資訊科技人員一同進(jìn)行基礎(chǔ)架構(gòu)整合，打破原先系統(tǒng)各自存在的孤島狀態(tài)，建構(gòu)彈性的平臺(tái)，使跨部門(mén)資源能即時(shí)互通有無(wú)。

童至祥上任后，事情推動(dòng)得更快了，彭元珍直言：“她（童至祥）知道怎樣支援CIO”，IT部門(mén)尚在進(jìn)行人員與系統(tǒng)重整時(shí)，由于沒(méi)有太多機(jī)會(huì)跟業(yè)務(wù)單位互動(dòng)，所以當(dāng)資訊科技部門(mén)試圖延伸服務(wù)觸角，連結(jié)業(yè)務(wù)需求時(shí)，一開(kāi)始遇到了不少困難。

還好上位者相當(dāng)支持，舉ERP系統(tǒng)整合專案為例，因?yàn)橥料樵谄渲形有寴I(yè)務(wù)單位體認(rèn)到此專案的重要性，順利地組織起專案團(tuán)隊(duì)；彭元珍認(rèn)為，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有自己支援下屬的方式，很幸運(yùn)的是，特力集團(tuán)在整個(gè)的IT部門(mén)與系統(tǒng)整合的過(guò)程中，都能碰到最合適的人，在最合適的條件下，一步一步達(dá)成目標(biāo)。

讓成功帶出更多成功
零售通路整合過(guò)程中，曾經(jīng)考慮將特力屋與和樂(lè)兩個(gè)通路品牌合二為一，也做了一連串消費(fèi)者調(diào)查，后來(lái)還是決定維持兩個(gè)品牌，不過(guò)在展店策略上進(jìn)行調(diào)整，讓特力、和樂(lè)同時(shí)布點(diǎn)，和樂(lè)展示情境，特力則提供DIY修繕器材，以士林賣(mài)場(chǎng)為例，賣(mài)場(chǎng)上層為特力屋，下層則為和樂(lè)，彼此保有空間，又能同時(shí)滿足消費(fèi)者對(duì)軟硬居家商品需求。

除了滿足消費(fèi)者需求，同樣重要的是，要說(shuō)服員工支持此策，所以一定要有成功故事，讓同仁看到希望。

當(dāng)時(shí)計(jì)劃于特力屋新店店跟新竹店，挪出空間成立和樂(lè)，一開(kāi)始不知道會(huì)不會(huì)成功，趨向保守行事，規(guī)劃2010年下半年開(kāi)幕，但童至祥認(rèn)為太晚，堅(jiān)持“要做就要快快做”，打破原初規(guī)劃，兩家和樂(lè)接連在5月底與6月初開(kāi)幕，消費(fèi)者反應(yīng)極佳，原先擔(dān)心和樂(lè)會(huì)瓜分特力屋的營(yíng)收，結(jié)果新店店的業(yè)績(jī)完全沒(méi)下降，更額外增加了和樂(lè)的營(yíng)收，特力屋新竹店業(yè)績(jī)稍微下降，但加上和樂(lè)所帶來(lái)的收益，整體營(yíng)收明顯上揚(yáng)。

本來(lái)預(yù)計(jì)今年開(kāi)幕的八德店，也趕在2010年11月開(kāi)張，結(jié)果大受歡迎，人潮、車潮都多得不得了，童至祥難掩興奮之情，敘述著開(kāi)店時(shí)的盛況，接二連三的成功，一掃金融海嘯的陰霾，快而準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓大家看到改變帶來(lái)的希望。

人難免抗拒或害怕改變，童至祥說(shuō)，所以一定要耐心而且好好的溝通，若能做出成績(jī)就會(huì)萌生更多信心，否則將會(huì)因?yàn)樾纳q疑而停滯不前，總得要有一些激勵(lì)人心的故事，知道改變是好的，才能義無(wú)反顧，邁開(kāi)大步向前進(jìn)。

連結(jié)IT與業(yè)務(wù)的橋梁
來(lái)到特力集團(tuán)的第一年，彭元珍便訂下三階段五年計(jì)劃，希望這三階段做完后，能建立一個(gè)穩(wěn)定而成熟的IT環(huán)境，未來(lái)能快速導(dǎo)入新流程與應(yīng)用，以支援業(yè)務(wù)大規(guī)模成長(zhǎng)。

五年三階段的工作方針主要有三：必須階段計(jì)劃，并按部就班執(zhí)行，與資訊廠商建立雙贏的伙伴關(guān)系、并促使業(yè)務(wù)單位與IT部門(mén)協(xié)同合作，彭元珍表示，由于將4家公司的IT人員整合為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始難免有磨合期，因此透過(guò)共同執(zhí)行專案，建立患難與共的革命情感，同時(shí)也讓科技人員有接觸不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與技術(shù)的機(jī)會(huì)，帶給大家挑戰(zhàn)與成就感。

童至祥表示，對(duì)CIO的最大的期許，就是成為IT跟業(yè)務(wù)連結(jié)的橋梁：“坦白說(shuō)，絕大部分人都不懂科技，可是任何一個(gè)企業(yè)必須要有業(yè)務(wù)才能生存！”當(dāng)CIO沒(méi)辦法去將IT的價(jià)值與業(yè)務(wù)結(jié)合時(shí)，企業(yè)就會(huì)認(rèn)為IT只是在花錢(qián)。

“當(dāng)CIO本來(lái)就是艱難的任務(wù)。”童至祥直言，盡管困難重重，還是要想辦法找到出路，積極連結(jié)業(yè)務(wù)價(jià)值，才能協(xié)助企業(yè)茁壯，也跟著企業(yè)一同成長(zhǎng)。

原文：http://www.cio.com.tw/article_in.aspx?aid=637