在2009年3月，童至祥毅然決然離開待了27年的老東家IBM，轉任特力集團執行長，為群雄并起的臺灣零售市場投下一枚震撼彈，而她甫上任即面臨集團轉型全球整合型企業的棘手挑戰，特力集團董事長何湯雄更交付5年業績翻倍的重責大任。

然而，不到2年的時間，童至祥即交出亮眼成績證明自我的價值，不但整合了特力集團旗下4個零售通路（特力屋，特力和樂，特力和家與僑蒂絲寢具），更打鐵趁熱推出客制化裝潢的特力爵家與全屋裝修的好幫手裝修聯盟。童至祥初到特力集團時，零售總營收大約4億美金，經過2010年在臺灣與大陸全速展店，營收突破6億美金，足足成長了1.5倍，其執行力可見一斑。

從高科技到傳統產業，從跨國外商到本土家族企業，童至祥從不曾畏懼，每天面對的都是新東西，新挑戰，難道壓力不會很大嗎？她笑說完全不會。

童至祥猶記當初在IBM從行政轉任業務，脫離學生身份好幾年的她，卯起來學習IT專業知識，親自測試產品，再把艱澀的專有名詞轉換成顧客能夠理解的語言，童至祥真誠地說：“只要有心去學，沒什么困難的。”心里先認為難，就一步都走不下去，可是如果不去想，一步一步做下去，也就沒這么難了。

在童至祥的眼中，新挑戰意味著新機會，以積極的態度去面對改變，每天看到的都是機會，只看你要不要全力以赴。

讓IT驅動業務前進
科技著重應用，應用的目的則在驅動業務，童至祥言簡意賅地闡述她對資訊科技的觀點：一個成熟的企業的IT架構，不僅底層基礎建設要穩定，為因應企業全球化發展需求，更要有完善且跨平臺的中介軟體，以整合并溝通集團大大小小的單位與子公司，最重要的是，上層的應用一定要與業務緊密連結，也因此，她堅持所有與業務相關的開發專案，一定要由業務單位主導。

童至祥直言，她最著急的事情就是讓科技人員了解，資訊科技的目的不是技術，而是提升業務部門的戰斗力，關起門來埋頭苦干雖然也能做出功能完備的系統，但是沒有意義，就像建造得又大又寬敞的高速公路，卻因為疏忽動線合理性，沒有車愿意開上來。

舉例來說，為適應特力集團整合策略，資訊科技部門計劃將四家零售通路的ERP系統整合為一套系統，由于此專案與業務息息相關，童至祥非常清楚，倘若業務單位不愿支持，信息技術部門將會面臨吃力不討好的窘境，所以堅持業務單位主導，由使用者規劃專案進程，決定系統何時上線。特力集團資訊長彭元珍表示，整個專案從發想開始到完成，都將由業務與資訊科技團隊一起努力，取得共識后，才會繼續走下去。

彭元珍坦承，在跨部門溝通方面其實還有很大的努力空間，資訊科技有很長的導入期，從說服企業投資到系統建置完畢，導入到使用者上手，通常要花上一年半載的時間才能看到實際成效，這是資訊科技的必要之惡，對于業務部門來說相當難理解，加深了資訊部門與業務部門溝通的難度。“但這是必要的過程。“彭元珍強調，盡管需要花很多時間做跨部門溝通，仍會持續努力下去。
整合與創新
尚未進行整合之前，特力旗下的4家零售品牌完全獨立作業，有自己的會計，人事，行銷，采購，包括資訊科技部門也是獨立的，童至祥表示，為了讓資源互通得更徹底，這四家零售通路幾乎全部打掉重組。

從2009年開始到2010年上半年，都聚焦在臺灣零售通路的整合與創新，2010年后半年已經進行到中國零售的部份，貿易也已經開始重整了，“零售跟貿易整合后所發揮的綜效將會非常驚人，這是我的第三步，現在已經開始進行。”童至祥侃侃而談她所規劃的遠景。

除了整合之外，另一個關鍵則是創新，除了產品研發，更重要的是在商業模式，服務與營運模式的創新，強調整體的創新，從商品，賣場，通路，服務到整個組織，既是商業模式創新，也是營運模式的創新。

而為了與特力集團發展策略配合，信息部門也開始了重整之路。“我的任務很清楚，就是要負責集團所有的IT整合。”彭元珍開宗明義說，她帶領來自各子公司的資訊科技人員一同進行基礎架構整合，打破原先系統各自存在的孤島狀態，建構彈性的平臺，使跨部門資源能即時互通有無。

童至祥上任后，事情推動得更快了，彭元珍直言：“她（童至祥）知道怎樣支援CIO”，IT部門尚在進行人員與系統重整時，由于沒有太多機會跟業務單位互動，所以當資訊科技部門試圖延伸服務觸角，連結業務需求時，一開始遇到了不少困難。

還好上位者相當支持，舉ERP系統整合專案為例，因為童至祥在其中斡旋，讓業務單位體認到此專案的重要性，順利地組織起專案團隊；彭元珍認為，每一位領導者都有自己支援下屬的方式，很幸運的是，特力集團在整個的IT部門與系統整合的過程中，都能碰到最合適的人，在最合適的條件下，一步一步達成目標。

讓成功帶出更多成功
零售通路整合過程中，曾經考慮將特力屋與和樂兩個通路品牌合二為一，也做了一連串消費者調查，后來還是決定維持兩個品牌，不過在展店策略上進行調整，讓特力、和樂同時布點，和樂展示情境，特力則提供DIY修繕器材，以士林賣場為例，賣場上層為特力屋，下層則為和樂，彼此保有空間，又能同時滿足消費者對軟硬居家商品需求。

除了滿足消費者需求，同樣重要的是，要說服員工支持此策，所以一定要有成功故事，讓同仁看到希望。

當時計劃于特力屋新店店跟新竹店，挪出空間成立和樂，一開始不知道會不會成功，趨向保守行事，規劃2010年下半年開幕，但童至祥認為太晚，堅持“要做就要快快做”，打破原初規劃，兩家和樂接連在5月底與6月初開幕，消費者反應極佳，原先擔心和樂會瓜分特力屋的營收，結果新店店的業績完全沒下降，更額外增加了和樂的營收，特力屋新竹店業績稍微下降，但加上和樂所帶來的收益，整體營收明顯上揚。

本來預計今年開幕的八德店，也趕在2010年11月開張，結果大受歡迎，人潮、車潮都多得不得了，童至祥難掩興奮之情，敘述著開店時的盛況，接二連三的成功，一掃金融海嘯的陰霾，快而準的領導風格，讓大家看到改變帶來的希望。

人難免抗拒或害怕改變，童至祥說，所以一定要耐心而且好好的溝通，若能做出成績就會萌生更多信心，否則將會因為心生猶疑而停滯不前，總得要有一些激勵人心的故事，知道改變是好的，才能義無反顧，邁開大步向前進。

連結IT與業務的橋梁
來到特力集團的第一年，彭元珍便訂下三階段五年計劃，希望這三階段做完后，能建立一個穩定而成熟的IT環境，未來能快速導入新流程與應用，以支援業務大規模成長。

五年三階段的工作方針主要有三：必須階段計劃，并按部就班執行，與資訊廠商建立雙贏的伙伴關系、并促使業務單位與IT部門協同合作，彭元珍表示，由于將4家公司的IT人員整合為一個團隊，開始難免有磨合期，因此透過共同執行專案，建立患難與共的革命情感，同時也讓科技人員有接觸不同領域的業務與技術的機會，帶給大家挑戰與成就感。

童至祥表示，對CIO的最大的期許，就是成為IT跟業務連結的橋梁：“坦白說，絕大部分人都不懂科技，可是任何一個企業必須要有業務才能生存！”當CIO沒辦法去將IT的價值與業務結合時，企業就會認為IT只是在花錢。

“當CIO本來就是艱難的任務。”童至祥直言，盡管困難重重，還是要想辦法找到出路，積極連結業務價值，才能協助企業茁壯，也跟著企業一同成長。

原文：http://www.cio.com.tw/article_in.aspx?aid=637