編者按：由IT價值聯盟（www.jibacao.com）和《商業價值》雜志（www.businessvalue.com.cn）于2009年8月份啟動的“2009年度最具價值CIO評選”活動中，記者和研究員用了4個月的時間，走訪了半個中國的118家企業或機構，與上百位CIO就“如何創造商業價值”展開深入交流和探討，最終評選出50位最具價值CIO。

從2005年開始，國有3大電氣集團之一的上海電氣電站集團借鑒國際先進經營模式，開始在傳統的電氣電站設備制造業務之外，發展EPC（工程承包業務）和服務業務，由設備制造企業向電氣電站領域的承包、服務提供商進行戰略轉型。2006年，集團首席信息官李靜開始在集團總部與下屬8家企業中推廣ERP項目，發展電站集團一體化信息平臺，借此實現業務整合，進而幫助集團完成戰略轉型。
上海電氣電站集團是國有3大電氣集團中產品線最全的一家，業務覆蓋了建電廠所需的所有產品，但各工廠之間缺少協同管理，使得集團在發展工程承包業務時無法做到完全采用自家產品。同時，下屬各廠功能齊全，廠長運營權限大，集團難以實現業務整合。
李靜負責推廣的ERP系統在上海電氣電站集團整個管理轉型中起到了重要的作用，“必須將管理轉型的成果在系統中固化下來，并不斷進行流程優化，提升管理效率和整合效果”。她借ERP系統上線的機會，在集團總部與下屬8家工廠中推行管理數據標準化，將各廠名稱不同但職責大同小異的管理項目用統一代碼管理起來。
在集團化ERP系統成功上線后，上海電氣電站集團的產業鏈整合初見成效。目前，它已經形成集團銷售一體化的經營模式，由集團銷售部門統一接單，然后由集團銷售部將訂單分解給相關工廠進行生產制造。未來，上海電氣電站集團各工廠的設計、采購等經營職能也將逐步整合至集團層面。
要在上海電氣電站集團這樣一家先有子公司再有母公司的大型國有企業集團中進行業務整合，李靜找到了一種靈活的整合方式。她不改變人員編制和工作地點，而是在IT系統中改變人員的管理權限，使之可以行使集團層面的統一管理權限。
這種管理模式創新避免了直接對下屬工廠相應部門硬整合所帶來的矛盾沖突，確保了項目目標順利達成。“我一直強調在管理上要形散而神不散。只要大家目標一致，并不一定要把人集中在一起工作效率才高。”
截至2008年6月底，上海電氣電站集團在海內外已簽訂或已完成的EPC、EP（Engineeringand Procurement，工程設計和采購項目）合同總量達1600萬千瓦、合同金額約600億元人民幣，成為上海電氣電站集團3大業務板塊中的明星業務。

個人簡介
李靜長期從事制造型集團企業信息化建設，從集團企業的系統規劃、系統設計、系統實施、系統推廣、系統優化、管理升級到企業IT隊伍的建設等方面都有獨到見解。上海電氣電站集團在她的帶領下，通過4年左右的時間，打造了高擴展性、高集成性的集團型一體化信息系統平臺，集團及工廠在統一業務平臺上運作，促進了管理方式的轉變，支撐了電站集團的跨越式發展。
企業簡介
上海電氣電站集團是一個年銷售額超300億元，專業從事發電設備制造和電站工程建設的集團，是國內三大發電集團之一。2002年以來，火力發電設備的生產量、銷售量以及訂單數量保持世界第一。