ITValue社區(qū)

“顧客自主零售”革命

作者:珍妮特 · L · 霍夫曼 瑞尼 · V · 桑|文 / 日期:2010-11-29

ITValue點(diǎn)評(píng):

傳統(tǒng)的零售行業(yè)正在變得越來(lái)越像夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的科技浪潮中,零售行業(yè)的格局在改變,顧客的購(gòu)物理念也在變化,零售行業(yè)必須順時(shí)而動(dòng)。


在賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)快速轉(zhuǎn)型的過(guò)程中,科技技術(shù)一方面賦予消費(fèi)者前所未有的選擇,一方面又推動(dòng)著消費(fèi)者需求的持續(xù)發(fā)展和變化。隨著顧客變得越來(lái)越難以捉摸和來(lái)去自由,并且日益追求欲望的瞬間滿足,當(dāng)今的實(shí)體零售商應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢?

用一位經(jīng)驗(yàn)豐富的消費(fèi)者的話來(lái)說(shuō)就是:“這一切都是關(guān)于我的。”

新興技術(shù)賦予了消費(fèi)者前所未有的產(chǎn)品和服務(wù)選擇。在這一背景下,零售行業(yè)—直接面向消費(fèi)者的商品和服務(wù)銷售—正逐步走向“顧客自主零售”(me-tailing)時(shí)代:即針對(duì)消費(fèi)者需求進(jìn)行快速和全方位的銷售,以及為消費(fèi)者提供幾乎永無(wú)止境的新體驗(yàn)與新選擇。

然而,新技術(shù)同時(shí)也讓消費(fèi)者需求處于持續(xù)變化的狀態(tài)。零售行業(yè)從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變所產(chǎn)生的影響極為深遠(yuǎn)。今天的傳統(tǒng)零售企業(yè)堅(jiān)守的信條—以顧客為中心和優(yōu)化供應(yīng)鏈—已經(jīng)不足以讓它們跟上消費(fèi)者的步伐,滿足消費(fèi)者瞬息萬(wàn)變的需求以及使消費(fèi)者的需求馬上得到滿足。

的確,零售行業(yè)需要進(jìn)行一次徹底的自我改造。

一些企業(yè)已經(jīng)開始這樣做了。它們充分利用通信技術(shù)與數(shù)字媒體(正是這些技術(shù)改變了消費(fèi)者的生活),以各種新穎的方式與顧客互動(dòng)。在未來(lái)幾年,隨著這種轉(zhuǎn)型的加速。

例如,作為服裝零售企業(yè)發(fā)展里程碑的“快速時(shí)尚”(fast fashion)理念,能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化,將成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這一發(fā)展對(duì)商場(chǎng)的庫(kù)存水平產(chǎn)生了重大影響。事實(shí)上,我們觀念中的商店(實(shí)體店)將淪為其他新渠道的延伸,而這些新渠道能使消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)不受地點(diǎn)的限制,并隨時(shí)調(diào)整自己的產(chǎn)品選擇決策。例如,亞馬遜公司已經(jīng)開始提供這樣的服務(wù):顧客把所需產(chǎn)品的圖片發(fā)給亞馬遜,然后由它來(lái)幫助顧客找到這種產(chǎn)品。

我們相信,顧客在做購(gòu)買選擇的過(guò)程中將越來(lái)越重視可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值。與此同時(shí),消費(fèi)者也會(huì)自發(fā)形成所謂的“專家社區(qū)”,服務(wù)于新生的和超級(jí)多元化的市場(chǎng)需求。

在線購(gòu)物
千禧人(指十幾歲至二十多歲的年輕人)是這場(chǎng)零售革命背后的原動(dòng)力。千禧人是在數(shù)字化時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的,他們想要的是移動(dòng)的、多渠道的和實(shí)時(shí)的購(gòu)物體驗(yàn)。自助服務(wù)是千禧人追求的目標(biāo),而零售業(yè)與通信和新媒體行業(yè)融合的趨勢(shì)也是應(yīng)他們所需而產(chǎn)生的。

以達(dá)美樂(lè)比薩(Domino’s Pizza)為例,顧客可以通過(guò)手機(jī)程序、Facebook或者電視訂購(gòu)商品。而史泰博(Staples)在加拿大的打印商店為顧客開通了虛擬專家服務(wù),根據(jù)顧客要求協(xié)助制定打印任務(wù)、制作樣本以及下訂單。百思買(Best Buy)也充分發(fā)揮集思廣益的力量,通過(guò)Twitter這種微博形式為顧客答疑解惑。(見第22頁(yè)補(bǔ)充報(bào)道)。

此外,千禧人的偏好也影響到其它顧客群體的選擇。例如,在最近埃森哲進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中,近四分之三的歐洲受訪者表示希望使用手機(jī)來(lái)查看產(chǎn)品信息,近一半受訪者認(rèn)為與在線產(chǎn)品專家互動(dòng)有助于節(jié)省時(shí)間。

在互聯(lián)網(wǎng)普及的推動(dòng)下,千禧人隨時(shí)在線的生活習(xí)慣將很快發(fā)展成為一種幾乎全球化的生活方式—幾乎世界各個(gè)角落的消費(fèi)者都將成為零售對(duì)象。這意味著巨大的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。而且,新技術(shù)也為企業(yè)的全球滲透提供了有力支持。

我們將其中一些新生企業(yè)稱為“野火企業(yè)”(wildfire niches),因?yàn)樗鼈兿虿煌M(fèi)者群體擴(kuò)張的速度非常快(如同野火蔓延),甚至可能在短期內(nèi)成為主流品牌。消費(fèi)者需求的變化無(wú)常意味著,很多響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放瓶赡苤皇菚一ㄒ滑F(xiàn)。但那些反應(yīng)敏捷的企業(yè)將有望存活下來(lái)。而且我們估計(jì),一些暫時(shí)從大眾視野消失的品牌或許很快又會(huì)重新成為社會(huì)追捧的對(duì)象。

顯然,這些趨勢(shì)都會(huì)對(duì)實(shí)體零售業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。對(duì)于那些伸手就想拿到自己想要的商品的消費(fèi)者來(lái)說(shuō),既然網(wǎng)上商店和移動(dòng)商店可以更迅速和便捷地滿足自己的需求,又何必費(fèi)神跑到附近的零售店去呢?目前,像沃爾瑪社區(qū)店(Walmart Neighborhood Markets)和樂(lè)購(gòu)鮮活便利店(Tesco’s Fresh &Easy)這些目前走俏的小型和專業(yè)化門店模式還將獲得進(jìn)一步的發(fā)展。不過(guò),購(gòu)物群體與購(gòu)物途徑的多樣化呼喚著更多的模式。

未來(lái),經(jīng)營(yíng)實(shí)體店的游戲規(guī)則將是“精準(zhǔn)零售”(precision retailing),每種商店模式都要符合本地市場(chǎng)的具體情況。此外,那些真正造訪實(shí)體零售店的人們其實(shí)是在尋找一種體驗(yàn)—這意味著零售點(diǎn)不只是單純的分銷網(wǎng)點(diǎn),還需要擁有其他附加價(jià)值。

因此,人們可能會(huì)青睞設(shè)有讀書俱樂(lè)部和經(jīng)常邀請(qǐng)作者嘉賓到場(chǎng)的書店,或者可以讓孩子們盡情玩耍,同時(shí)店內(nèi)還有專家(真實(shí)的或者虛擬的)為父母解答疑問(wèn)的玩具店。例如,迪士尼公司正考慮將它在美國(guó)和歐洲的340多家商店改造為幻想樂(lè)園,孩子們?cè)诶锩婵梢杂^賞他們喜歡的影片片斷,參加卡拉OK比賽,或者通過(guò)衛(wèi)星與迪士尼頻道的明星聊天。

將來(lái),一些零售商店可能只具備展臺(tái)的功能,顧客可以試穿里面的服裝或者試用展臺(tái)里的香水或化妝品。商店里可能沒(méi)有存貨,但商店員工搜集到的有關(guān)顧客偏好的信息對(duì)于未來(lái)商品的銷售將是至關(guān)重要的。如果顧客對(duì)某件產(chǎn)品感興趣,便可以通過(guò)相關(guān)渠道下訂單,然后到當(dāng)?shù)匚锪髦行娜∝浕蛘哂善渌渌椭行膶a(chǎn)品送到顧客手中。

新商業(yè)模式
當(dāng)快速時(shí)尚零售模式突破了傳統(tǒng)的服裝領(lǐng)域范疇,成為整個(gè)零售行業(yè)主導(dǎo)商業(yè)模式的時(shí)候,深入的消費(fèi)者洞察將變得十分關(guān)鍵,這包括從門戶網(wǎng)站、社交網(wǎng)站以及零售點(diǎn)(銷售人員甚至是自助服務(wù)終端)等渠道獲取到的信息。例如,西班牙服裝零售企業(yè)Zara對(duì)購(gòu)物者的觀察就十分細(xì)致。Zara店員會(huì)用心記下消費(fèi)者眼中真正熱銷的產(chǎn)品,然后由商店經(jīng)理直接向Zara的設(shè)計(jì)師報(bào)告。這一做法有效確保了產(chǎn)品能夠在消費(fèi)者需要的時(shí)候及時(shí)上架——這正是快速時(shí)尚零售的理念核心。

當(dāng)然,成功的快速時(shí)尚商業(yè)模式必須以特別靈活的供應(yīng)鏈為前提,而這對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。根據(jù)位于邁阿密的零售系統(tǒng)研究機(jī)構(gòu)(Retail Systems Research)的觀點(diǎn),零售企業(yè)在供應(yīng)鏈執(zhí)行環(huán)節(jié)所面臨的最大挑戰(zhàn),是預(yù)測(cè)與需求的不匹配。當(dāng)前SKU 的快速增長(zhǎng)趨勢(shì),意味著零售企業(yè)不得不通過(guò)持續(xù)擴(kuò)大選擇范圍的方式來(lái)為顧客提供合適的產(chǎn)品。

埃森哲估計(jì),很多零售企業(yè)80%以上的庫(kù)存投資都花在門店里,而隨著房地產(chǎn)價(jià)格的穩(wěn)步上升,這一態(tài)勢(shì)將難以為繼。在SKU呈爆炸式增長(zhǎng)的情況下,零售企業(yè)根本無(wú)法將每一種產(chǎn)品都保存在庫(kù)存中。而且,它們的顧客也不愿意從一大堆產(chǎn)品中艱難地尋找適合自己特定需求的商品。所以,零售企業(yè)需要清楚地知道各個(gè)地區(qū)的具體顧客需求,然后迅速調(diào)集熱銷產(chǎn)品,而庫(kù)存將用以保存基本產(chǎn)品類別。

當(dāng)顧客對(duì)某家商店建立了信任感,相信能在那里買到最時(shí)尚的產(chǎn)品時(shí),他們就會(huì)更頻繁地光顧那里,從而推動(dòng)商店銷售額的增長(zhǎng)。不妨來(lái)看看美國(guó)百貨零售企業(yè)Target的做法:該企業(yè)將快速時(shí)尚的“名品限時(shí)供應(yīng)”(Limited-Time-Only Designer Products)理念從服裝系列產(chǎn)品延伸拓展到園藝用具、家庭裝修以及廚具等產(chǎn)品類別。與此同時(shí),包括星巴克在內(nèi)的不少零售企業(yè)也在就如何改善產(chǎn)品和門店經(jīng)營(yíng)模式等問(wèn)題主動(dòng)向顧客請(qǐng)教,以便更好地滿足顧客需求。

很快,大多數(shù)零售企業(yè)將能夠把提高顧客參與度同深度分析能力這兩者結(jié)合起來(lái),從而提供個(gè)性化服務(wù)與產(chǎn)品。通過(guò)識(shí)別每種產(chǎn)品的具體特點(diǎn),企業(yè)可以確定該產(chǎn)品對(duì)于個(gè)體消費(fèi)者的價(jià)值,然后有針對(duì)性地進(jìn)行銷售。產(chǎn)品種類減少還意味著快速流動(dòng)的產(chǎn)品可以被儲(chǔ)存在占地更少的零售載體上(如自動(dòng)售貨機(jī)或者小攤點(diǎn)),這樣既方便了消費(fèi)者,也提高了零售企業(yè)的成本效率。

與此同時(shí),加快企業(yè)對(duì)銷售數(shù)據(jù)的反應(yīng)速度,有助于提高生產(chǎn)效率、增加銷量和減少降價(jià)讓利。另外,它還有利于細(xì)分和理順設(shè)計(jì)部門的工作,提高設(shè)計(jì)與生產(chǎn)部門合作的時(shí)間效率和精確度。快速時(shí)尚模式的高效運(yùn)行,離不開設(shè)計(jì)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的密切配合。

補(bǔ)貨指令會(huì)定期發(fā)布和執(zhí)行,一般每周一次或者更頻繁。國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的訂貨到交貨時(shí)間將以小時(shí)或者天來(lái)衡量。預(yù)測(cè)、計(jì)劃和補(bǔ)貨系統(tǒng)將提供基于門店實(shí)際需求的配貨和庫(kù)存管理。埃森哲預(yù)計(jì),該創(chuàng)新可以使店內(nèi)庫(kù)存減少三分之一甚至更多。

新涵義
實(shí)際上,供應(yīng)鏈優(yōu)化將被賦予全新的涵義,它將包括產(chǎn)品的整個(gè)生命周期(從制造到廢棄)。這是因?yàn)楸M管消費(fèi)者的環(huán)保意識(shí)會(huì)促使他們承擔(dān)更多的責(zé)任,如減少包裝和抵制不負(fù)責(zé)任的生產(chǎn)方式等,他們并沒(méi)有打算承擔(dān)全部成本。簡(jiǎn)而言之,零售企業(yè)需要制定一套連貫的、有成本效率的和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略,并且能夠涵蓋包裝、運(yùn)輸和廢棄等各個(gè)環(huán)節(jié)。

資源的日益緊俏將推動(dòng)這一趨勢(shì)的發(fā)展。例如,巴西P?o de A?úcar集團(tuán)(該國(guó)最大的食品零售企業(yè)之一)設(shè)立的“綠色”商店可以節(jié)省10%的水資源和14%的能源。埃森哲還相信,除了目前多數(shù)大型零售企業(yè)向顧客提供的可循環(huán)利用的環(huán)保袋之外,可重復(fù)使用的容器也將逐步普及,如裝清潔劑的瓶子或者裝早餐麥片的盒子。而且我們還預(yù)計(jì),不久的未來(lái),將會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)者拿著自己的容器到商店購(gòu)買必需品,并且用移動(dòng)設(shè)備進(jìn)行支付的情景。
這些發(fā)展都要依賴于一個(gè)優(yōu)化的貨物雙向流通的配送模式:從供應(yīng)商到零售商再到消費(fèi)者,以及相反方向的流通(反向物流)和消費(fèi)者之間的流通。在這種情況下,個(gè)體零售商所扮演的角色更像是代理人,就像現(xiàn)在的在線社交網(wǎng)絡(luò)一樣。目前,租借-返還模式已經(jīng)有了較大發(fā)展,美國(guó)“借包還是偷包”(Bag Borrow or Steal)網(wǎng)站就是一個(gè)典型例子。這個(gè)網(wǎng)站為消費(fèi)者提供高檔皮具以及其他奢侈品租借服務(wù),消費(fèi)者想用多久就可以租多久,不用了只需到最近的UPS快遞公司郵遞歸還。

事實(shí)上,消費(fèi)者在不久的將來(lái)會(huì)考慮找零售企業(yè)做產(chǎn)品和渠道的中間人,而這一趨勢(shì)將催生出一個(gè)更具合作精神的行業(yè)。個(gè)體零售商需要明確自己的核心優(yōu)勢(shì),意識(shí)到進(jìn)一步專業(yè)化的價(jià)值,并嘗試與其他企業(yè)合作、分享技能和服務(wù)。

例如,配送網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張需要共享物流作為前提條件。一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的案例是Meadowhall公司。這家大型英國(guó)購(gòu)物中心與Clipper物流集團(tuán)合作經(jīng)營(yíng)了一個(gè)獨(dú)立的配送中心,該中心負(fù)責(zé)為商場(chǎng)里面為數(shù)眾多的門店提供庫(kù)存服務(wù)。這一做法的效果是:各家門店的商品庫(kù)存減少了,而至少一個(gè)零售商的銷售額增加了10%。與此同時(shí),庫(kù)存共享也使Meadowhall的整體碳排放量得以降低。

一些領(lǐng)先的零售企業(yè)已經(jīng)開始與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作打造配送網(wǎng)絡(luò)。而其他一些企業(yè)則在尋找行業(yè)外的合作伙伴,與其他同樣希望抓住顧客的企業(yè)結(jié)盟。例如,英國(guó)零售商樂(lè)購(gòu)已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)復(fù)合型的產(chǎn)品與服務(wù)零售企業(yè),涉足領(lǐng)域包括銀行、移動(dòng)通信(與O2合作)和休閑旅游(與LastMinute.com合作)。

今后,隨著消費(fèi)從商店向其他渠道轉(zhuǎn)移,加上產(chǎn)品周期縮短、價(jià)格與利潤(rùn)壓力增大以及人力資源日漸吃緊,上述合作性網(wǎng)絡(luò)將迎來(lái)黃金時(shí)期。新型人才庫(kù)也將出現(xiàn),屆時(shí),一個(gè)員工可以為多個(gè)雇主提供服務(wù),有時(shí)候,在開放源代碼的支持下,甚至可以同時(shí)為多家企業(yè)工作。

例如,日本移動(dòng)服務(wù)企業(yè)Otetsudai網(wǎng)絡(luò)公司就提供開放式求職服務(wù),申請(qǐng)人只需填好自己的核心技能就可以注冊(cè)發(fā)布求職信息。擁有短期勞動(dòng)力需求的雇主在網(wǎng)站上發(fā)布具體的工作要求。然后,符合工作要求并且居住在工作地點(diǎn)附近的注冊(cè)用戶就可以收到回應(yīng)提醒。

此外,人才也可能隱藏在一些意想不到的人群中,例如說(shuō)消費(fèi)者。畢竟,這場(chǎng)革命就是由消費(fèi)者發(fā)起的。隨著零售行業(yè)逐步向“顧客自主零售”轉(zhuǎn)變,消費(fèi)者需求的多樣性與復(fù)雜程度將繼續(xù)增加,從而使得任何一家企業(yè)都無(wú)法單獨(dú)滿足它們。零售企業(yè)要想獲得成功,必須具備滿足消費(fèi)者需求的專業(yè)化知識(shí),并且能夠創(chuàng)造除了分銷之外的價(jià)值。

精明的商家知道,消費(fèi)者本人比其他任何人都更了解自己。那些最具遠(yuǎn)見的零售企業(yè)將充分利用這一點(diǎn),并且與消費(fèi)者精誠(chéng)協(xié)作,走在競(jìng)爭(zhēng)前列。

(本文摘自埃森哲《展望》雜志2010年第1期)

作者簡(jiǎn)介
珍妮特 · L · 霍夫曼是埃森哲零售部門全球董事總經(jīng)理。
janet.l.hoffman@accenture.com
瑞尼 · V · 桑是埃森哲顧客創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)全球主管,兼任埃森哲零售與消費(fèi)品部門高級(jí)主管。
renee.v.sang@accenture.com

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