2009年，中國GDP的37.4%來自于消費，這是一個非常重要的數(shù)據(jù)，將吸引政府持續(xù)的向消費領(lǐng)域進(jìn)行投資，崦中國經(jīng)濟由此開始改變過去30年由制造業(yè)驅(qū)動外貿(mào)增長的狀況，事實上去年中國制造業(yè)外貿(mào)出口僅占GDP的0.6%。富基信息有限公司董事長顏艷春認(rèn)為，由此可以判斷中國未來會變成一個消費大國，成為以消費驅(qū)動的經(jīng)濟體。

事實上，在過去六七年里，中國的消費者增長一直高于GDP的增長，達(dá)到15.6%的復(fù)合增長率，顏艷春曾做過一個大膽預(yù)測，如果按年復(fù)合增長率10%來計算，20年后將會形成一個100萬億規(guī)模的市場。

這是目前中國正在發(fā)生的變化趨勢，這種趨勢影響了現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展。是什么樣的力量在推動這樣的變化呢？顏艷春認(rèn)為可以歸結(jié)為這樣幾個原因。

第一是中國的城鎮(zhèn)化趨勢，20年后城市化率可能會到70%，將有10億人口居住在城市。從現(xiàn)在的6億到將來10億遷移過程中將產(chǎn)生中國的黃金20年。

第二則是今天消費動力機制逐漸建立。中國人對孩子的教育問題、看病和養(yǎng)老等問題非常關(guān)注目前已經(jīng)產(chǎn)生了20萬億的存款，這對于習(xí)慣把未來的錢拿到今天來花的70后、80后一代是信用消費。

第三則是更重要的革命性力量，既70后、80后、90后和富二代會成為新興的中產(chǎn)階級階層，他們喜歡消費，并且持有與前人完全不同的消費理念。

到今年6月底，中國有4.2億網(wǎng)民，其中手機網(wǎng)民2.7億，大多處于15歲到30歲的年齡段，他們已正式成為網(wǎng)購的主力軍。這部分人想法多，要求高效率，時間少，他們很大部分的消費需求通過網(wǎng)上來解決。消費者習(xí)慣的改變對于使得傳統(tǒng)商業(yè)不得不關(guān)注網(wǎng)絡(luò)渠道的發(fā)展，這是一個很重要的變化。

傳統(tǒng)企業(yè)對于電子商務(wù)關(guān)注的一個重要方面體現(xiàn)在價格上。很多企業(yè)都認(rèn)為淘寶打亂了傳統(tǒng)零售商的價格體系，同樣的貨品在網(wǎng)上賣會比實體店便宜。但顏艷春認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)作為新興的零售業(yè)態(tài)，其供應(yīng)鏈成本、店鋪成本等與傳統(tǒng)零售的很不一樣，售價便宜是應(yīng)該的。以同樣保持一瓶香水毛利率的情況下，網(wǎng)店的價格應(yīng)該有20%到30%的可操作空間。價格優(yōu)勢對于年輕消費者來說也是一個很重要的吸引力。

而網(wǎng)上商品品類豐富，以及年輕的網(wǎng)民可以在網(wǎng)上建立自己的消費主權(quán)這樣的體驗，都是推動電子商務(wù)未來發(fā)展的重要力量。

今天的年輕人會成為未來的主力消費人群，70后、80后正在逐步展現(xiàn)他們的購買力和影響力，開始從金字塔基往上爬。也許他們今天的需求只有10%在網(wǎng)上解決，但這個比例很快會增長到20%，未來可能超過50%都在網(wǎng)上解決。

傳統(tǒng)零售商很擔(dān)心這種狀況。他們越來越面臨著顧客來店里只看貨不買貨，然后回去在網(wǎng)上下單的狀況。失去還是獲得年輕一代的消費者，是傳統(tǒng)零售業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵。

現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)越來越多的零售商轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，顏艷春總結(jié)，他們面臨著六個方面的痛苦。
第一，投資回報可見度差，投資回報太長，與線下的沖突很大。但顏艷春認(rèn)為這種沖突肯定存在，實際上富基的研究發(fā)現(xiàn)，同一個顧客在網(wǎng)上銷售加上地面銷售，對商店的貢獻(xiàn)將提高30%，這表明網(wǎng)絡(luò)渠道并沒有把地面的生意搶掉，仍然創(chuàng)造了更多的價值。

第二，很多零售商開的網(wǎng)店沒有人氣，貨賣不動。這主要是傳統(tǒng)零售商對網(wǎng)絡(luò)渠道的發(fā)展不如純粹的電子商務(wù)公司那樣舍得花錢砸品牌。

第三，則是面臨供應(yīng)鏈和物流的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)零售商和渠道大多都是二房東的角色，他們是品牌的組織者，卻并不一定建立了單品管理能力和經(jīng)銷的能力，這對于傳統(tǒng)零售商進(jìn)軍網(wǎng)店來說是硬傷。

第四，則是缺乏人才，沒有能經(jīng)營電子商務(wù)的人才就由IT部門的人員頂上。

而顏艷春認(rèn)為，最關(guān)鍵的問題在于以下兩點。第五，這些傳統(tǒng)企業(yè)在經(jīng)營網(wǎng)上業(yè)務(wù)必時喪失了傳統(tǒng)的零售精神，即沒有建立起真正以年輕顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)，重新梳理流程，從業(yè)態(tài)的定位、商圈選址、品牌規(guī)劃甚至促銷、品牌的梯度安排、物流、IT等各個方面體現(xiàn)以客戶為中心的思路，這是傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)時遇到的最大問題。

第六，更重要的則是讓專業(yè)的人來做這件事。目前很多傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，建立電子商務(wù)部門，其負(fù)責(zé)經(jīng)營的人大多是搞IT的人，他們不懂經(jīng)營，電子商務(wù)發(fā)展怎么會有不受傷的道理。沃爾瑪也犯過同樣的錯誤，讓IT團隊去做電子商務(wù)，但最后做了調(diào)整，讓會員店的總裁去經(jīng)營電子商務(wù)，并將最好的經(jīng)營團隊放到網(wǎng)店經(jīng)營上，然后還把整個團隊從威爾小鎮(zhèn)搬到了舊金山，把互聯(lián)網(wǎng)精神和零售精神集中在一起。亞馬遜也是同樣的策略，將以前負(fù)責(zé)經(jīng)營的IT人員開始換成了從沃爾瑪挖來的專業(yè)物流人員，國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)也在做類似的事情，比如京東開始向傳統(tǒng)零售企業(yè)尋求經(jīng)營人才，這是幫助電子商務(wù)企業(yè)樹立零售精神的關(guān)鍵。

在美國，傳統(tǒng)零售商正成為在線零售的主角，如沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上零售排名第二，這是很重要的力量變化。美國排名前500強的在線零售商，有150家左右是傳統(tǒng)零售商，從銷售額來看已達(dá)到39%。

有中國的數(shù)據(jù)顯示，中國傳統(tǒng)零售商前100強把網(wǎng)站建起來的只有31家，今天中國的品牌商和傳統(tǒng)零售商在網(wǎng)絡(luò)零售方面還處于沉睡狀態(tài)，但一旦覺醒，將會以摧枯拉朽之勢迅速在互聯(lián)網(wǎng)的土地上建立他們的零售新帝國。

今天傳統(tǒng)零售商完全有可能建立新的模式，在地面開了七個店，然后開一個網(wǎng)店，兩年內(nèi)迅速把自己的網(wǎng)店生意做成一個億，這就是鮮活的例子。今天品牌商和傳統(tǒng)零售商開展在線零售優(yōu)勢非常明顯，從整個價值鏈來看，顏艷春認(rèn)為，第一，可以在互聯(lián)網(wǎng)上建立多種渠道，第二建立高效的供應(yīng)鏈，第三進(jìn)行差異化競爭，第四步建立一對一的客戶關(guān)系。另外網(wǎng)店的選址也非常重要，每一個網(wǎng)頁都是一條街，每一個社區(qū)都有一個大商圈。

最后，流動性決定了今天網(wǎng)店的生死，所以今天從訂單流、物流、資金流、顧客流、信息流要解決三個問題：流向、流速和流量。流向就是解決正確性問題，到底顧客在哪里，我的流程應(yīng)該怎樣建立，應(yīng)該建立全程監(jiān)控程序。第二是流速，這個越快越好，而且要和需求匹配。第三是流量問題，那就不在話下了。