從IT角度來看，北京物美商業集團股份有限公司（簡稱“物美”）與其他傳統零售企業最大的不同在于：其他商家是先有實體企業再部署IT系統，而物美則是先有IT系統再有實體企業的。

1994年，從中科院走出來的物美創始人張文中為了檢驗自己研發的超市管理信息系統（MIS，Management Information System），在租來的一家工廠車間里開了一家示范商場，即物美綜合超市翠微店。那套MIS系統的使用節約了各項運營成本，使得物美的商品售價較當時其他商場低1/10，有人說“到物美購物等于工資上調一級”，在開業當年就突破了1億元的銷售額。

物美如今擁有700多家連鎖店面，年銷售額突破300億元，這得益于物美在2004年和2006年的兩次國內零售業并購擴張浪潮中耗資8億元的大手筆投入。物美逐步形成了在華北以北京、天津為中心，西北以銀川為基地，華東以江蘇、浙江、上海為重點的區域格局。在這種背景下，原先的IT系統遠遠不能滿足物美的成長和擴張需求。

2006年之前，因為前端賣場和后臺配送中心使用不同的IT系統，致使物美前端與后臺的數據不能串聯流通，作業操作程序繁瑣，并耗費人力。而在規模擴張中，物美也遇到了技術瓶頸和難題。“這主要體現在經營技術、IT技術、物流技術三大技術瓶頸，以及規模擴張帶來的管理模式如何向精細化轉變的難題。”物美副總裁于劍波博士如此表示。如果不從粗放式管理向精細化管理轉變，就意味著成本的巨大增加，最終會導致增加的成本吃掉規模擴張帶來的利潤。

為此，物美從2006年開始實施“百寶箱”項目，即“WINBOX（Wumart In a Box）”。這個“百寶箱”支持了物美多業態下的品類管理、采購、配送中心、門店銷售、主數據管理等多種業務流程，并且包含了風險管理、變革管理等內容，不僅支持物美的正常運營，更為其區域擴張和進一步并購提供了幫助。

在于劍波看來，IT系統的應用可以超越零售企業的兩大技術瓶頸，即IT技術和物流技術。從某種角度來說，選擇和成功應用什么樣的IT系統，就決定了零售企業IT技術和物流技術的水平，而高水平的IT和物流技術的應用會轉化為高水平的零售企業經營技術。
零售創新和優化
新IT系統的應用，覆蓋在物美的整條經營鏈上：在前端為顧客提供個性化服務，在后臺實現商品倉儲管理方式、采購模式的革新，改善與供應商的關系。

在日常銷售中，當顧客在POS機上付款后，依據所生成的商品數量和金額兩張憑證，可以實時統計和查詢銷售、庫存等相關信息，并可以實時生成報表，供店長調配商品，供管理層做采購分析。如今，物美的門店訂貨滿足率從2007年的88.6%升至2009年上半年的96.2%。而通過與結算銀行連接的后臺專用網絡，不僅節省了交易時間，更節省了交易費用成本——專線刷卡結算一年節省費用達410萬元。

物美為顧客提供的促銷服務，摒棄了“拼血本”式的降價促銷模式，借助新IT系統實現了在POS端的換購促銷。如果顧客付款額達到設定值，只要再多付一部分就可以得到一份超值商品（例如顧客只要消費額達到49元，只要再付10元就可購得價值21元的食用油）。雖然商場換購服務屢見不鮮，但其他商家是做在收銀區之外，而物美做在POS端，讓收銀員同時變成了促銷員，讓收銀區同時變成促銷區。這在免除供應商進場費的同時，又為他們節省了各項促銷成本。于劍波介紹說：“有一類花生油三期的促銷量比廠家前一年度在物美的全年銷售量還要多。”物美現在的IT系統支持類似的48項非降價組合促銷活動，惠及顧客、供應商、賣場三方。而通過對POS機和會員卡消費實時、準確的記錄，讓物美的管理層對顧客信息進行分析后，準確掌握數公里商圈內顧客的消費習性和特征。

通過IT技術，除了實現類似于非降價組合促銷等經營技術的創新外，物美還把連鎖零售企業通用的最佳流程和經驗固化下來，優化傳統業務流程，將經營業務流程按照IT系統邏輯做成“功能按鈕”，通過“一鍵式”操作就可以完成傳統零售企業繁雜的業務流程。

在連鎖零售業普遍使用的促銷毛利補償流程中，當零售商與供應商達成協議以對某類商品進行降價促銷后，供應商要趕在促銷時間點之前調減庫存商品的進價，對零售商做該商品的所謂“毛利補償”。

至今仍被業內廣泛使用的傳統步驟是，幾百家連鎖門店要針對該類商品在IT系統中進行原價（高價）的退貨之后再用促銷價（低價）進貨，所生成的單據都要針對每一類商品找到與之相對應的供應商。據統計，完成一類商品的“毛利補償”，每家門店要投入3～4人用兩三個小時完成操作。當幾百種商品在同一時間段內做降價促銷時，其工作量巨大可想而知，所以有的零售商往往因此而放棄。而物美將這種業務流程和操作邏輯充分固化在IT系統中，通過一個“按鈕”，由1個人在2分鐘內就能完成幾百類商品在幾百家門店的操作。
物流：從成本中心到利潤中心
物美的擴張中，凸顯了濃重的區域色彩——這種區域規模優勢策略是物美創始人在早年間就定下來的，即每進入一個地理區域就扎堆式發展，以求在此區域市場內快速形成規模優勢，從而縮短采購、物流、供應商支持和管理等各條“戰線”，做到集中與統一。于劍波說：“物美不主張全國性擴張，但力爭在一片區域內做成零售業領先企業。”對于如何選擇區域，他解釋說：“一是看是否可以在區域內找到合適的當地合作伙伴；二是看當地的物流供應鏈和供應商資源是否覆蓋得開。”

解決了物流問題，就保證了區域內連鎖門店的貨源充足，物美的策略是以密集連鎖店所在區域的核心城市為中心設置配送中心。物美在北京地區設置了三個配送中心（大紅門的便超中心、百子灣的大店配送中心及生鮮配送中心）保證供貨，而在天津地區也設置了單獨的配送中心。2009年12月，位于北京機場附近的面積將近7萬平方米的物流中心投入使用，不僅配送北京地區，還可延伸到天津地區的連鎖店。

物美用IT實現了賣場和配送中心之間數據的雙向流通和共享。賣場里的任何一個動作，例如：銷售、盤點、促銷等所生成的數據，流經優化并固化后的作業流程，形成實時、有效的信息流，以供門店、配送中心的各種操作所使用。依托IT系統，物美門店和配送中心明晰了各個優化后的業務流程中商品的各種詳細關聯信息，使得調貨、配貨、配送等操作有的放矢，配送中心的周轉率大幅提高，庫存周轉時間縮短了近34%，配送中心每人每月的貨物處理量達90萬箱。以IT作支撐的物流供應鏈，一年為物美節省開支930萬元。

在北京百子灣配送中心，新IT系統實現了配送中心與零售門店倉庫之間業務流程的梳理和銜接，使得在二者之間保持貨物相關信息的緊密關聯和統一，當有盤點、入/出庫動作發生時，就會觸動系統里的“開關”，自動為這些動作提供和生成有效數據，進而開啟最佳流通路徑，減少了相關人力和時間的耗費，提高了工作效率。而當零售門店庫存低于預設量時，系統會生成“進貨建議”，店長憑借自己的商業經驗對“建議”進行判斷和處理，最后才生成訂單傳遞出去。

隨著配送額度的增加，物流成本幾乎是同步地線性增長。于劍波說：依托IT系統，要把物流從成本中心轉變為利潤中心，除了要解決上述物流作業模式外，更重要的是解決商業模式。

有了IT系統的支持，物美繞過中間商直接向諸如寶潔、聯合利華等國際商家下訂單，并在系統里把一次采購行為生成的多張訂單合并成一張，使得采購過程更簡單、高效，節省了配送中心的運營和管理成本。物美還把配送中心的庫存信息在系統中與供應商實現共享，方便供應商據此調整供貨。這些措施為物美帶來了更大的議價空間，可以相對低廉的價格從大供應商處采購商品。

早些年間，出于當時要專注于零售經營的考慮，物美是把物流管理外包給第三方；而現在隨著新IT系統和技術在配送中心的應用，物美的物流配送不僅很好地解決了“自需”，還用自己的配送中心為其他商家做物流供應，并支持一些商家的網上購物的配送。

伴隨著物美門店網絡覆蓋區域的擴大，以及有先進IT所支撐的配送中心的建立，物美把供應鏈條的一端快速、有效地部署到門店的同時，把另一端深入到了“生產基地”。

以生鮮果蔬類商品采購為例，早在2007年，物美就派駐“買手”到田間地頭直接進行“基地采購”。這類商品受地理、氣候、市場等因素的影響，很容易發生價格波動，這也給買手做質優價廉的最終采購帶來了障礙，但物美通過IT系統解決了這個問題。通過實時聯網的移動終端（手機、PDA、筆記本電腦等）連接總部的數據庫系統，買手可以隨時查詢果蔬商品的賣場價格、當日區域批發市場上的批發價格、采購地區的價格等最新數據。在進行綜合比對和分析后，買手再決定所要采購商品的數量、進價，之后在網絡訂單系統中完成下單，通過便捷快速的物流配送渠道把質優價廉的商品放在超市賣場的貨架上。據統計，物美北京的超市以前每天可供應果蔬商品70～80噸，采用基地直采后，每天可供應150噸，門店果蔬銷量達100%增長。

“基地直采”是物美應用IT在外部進行采購流程的優化。而在內部，IT系統讓物美針對420多個商品品類進行分組采購——目前最主要的是果蔬直采、百貨直采和中央廚房項目——不同的商品品類對應到不同的采購組，而且不允許跨組采購。

“基地直采”讓物美作為零售商與生產商直接聯系，減少了生產商的市場拓展費用，壓縮了中間環節的利潤分流。于劍波說，這種方式在采購端建立了進價優勢，集結了中間利潤，物美在銷售端把優勢釋放，把中間利潤讓利一部分給消費者，這就保證了消費者的黏度和忠誠度，也保證了前端穩定的、逐步增多的采購量，形成一個良性的循環。而“基地直采”也讓物美對供應商資源進行優化，淘汰掉一些質量不好、能力不強的供應商。經過優化，其供應商數量從2007年的2000多家降至現在的900多家，保證了供應鏈的健康運行。通過IT系統，供應商可以實時查詢自己的哪些商品暢銷或滯銷，據此采取下一步進補貨等動作。有了IT系統做支撐，物美不再被動接收供貨，而且占據了更多的采購主動權；物美不再單單是整個供應鏈上的零售環節，而是成為整個供應鏈的組織者和管理者。