對于很多經歷過ERP項目的CIO來說，在實施過程中大都或多或少留下了一些遺憾。雖然造成這些遺憾的原因很多，但是在許多CIO的總結中，都提到過“過度依賴實施方”。企業是否應當建立自己的ERP實施團隊？在ITValue 社區中，CIO們就這個問題展開了的熱烈討論。

江蘇道吉面料有限公司CIO杜建成認為，企業最好要有自己開發的ERP系統，其次是購買商用ERP系統。在自己完全掌握ERP邏輯和數據結構的前提下，完全外包給供應商，而無需組建自己的ERP團隊。選擇購買商用ERP系統，同時搭建自己的團隊則是下下策，而在開源ERP的基礎上進行開發是最差的辦法。

京信通信系統（中國）有限公司副總監彭志喚則持不同看法，認為IT系統建設主要有三條路，首選外購，其次是聯合開發，最后才自行開發。一方面，“外來的和尚好念經”，特別是涉及到系統建設可能引起業務流程變革時；另一方面，專業公司可以提供更多解決辦法，企業也能夠更多地吸取其先進經驗。“任何IT系統建設總是遵循開發需求——系統建設——持續改進三個循環的過程，ERP建設需要隨系統實施而培養一支內部的實施團隊，便于后期的系統建設或持續改進。”彭志喚認為，企業實施ERP應該保留一個團隊，差別只是在于人員的多寡。

寧波樂歌視訊科技股份有限公司CIO陳罡也有不同觀點：“一個企業要用好ERP，就必須保證ERP系統能夠根據業務狀況的變化做出相應變更。內部的ERP實施團隊是必須，只不過這個團隊可能是松散的、非專職的。”

在陳罡看來，ERP的實施并不僅僅是IT部門的事情，而應該看作全公司的管理改善項目，實施隊伍的成員組成必然由業務部門骨干組成。所有與ERP有關的業務變更、系統變更等，必須要先由這部分成員進行討論、分析、制定業務與ERP皆可行的變更方案，并進行業務測試后，再變更發布上線。更重要的是，ERP實施團隊中的關鍵用戶通常是各個業務部門的骨干，兩三年后，當他們逐漸走上中層領導崗位，會更有利于信息化在企業中發揮作用，形成良性循環。

萬科企業股份有限公司副總裁陳東鋒對此十分認同，“在當前合作伙伴素質的條件下，不能把自己重要系統的支持和改進的武功完全廢掉、受制于人，一定要有自己的必不可少的力量，除非認為系統不重要、可有可無。即使外包，也要有能力管理好外包。”

研祥智能科技股份有限公司IT副總監蘇全安認為，從項目投入的角度來看，組建企業自己的ERP團隊很必要。“國內目前的現狀下，外部團隊比內部團隊貴很多。并且，如果沒有內部團隊，一旦公司內部業務和管理流程發生變化，就必須找外部顧問公司協助，需要額外付款，還是不劃算。”

還有一些CIO認為，企業是否應當自建ERP團隊與企業的行業屬性不無關系。時代地產總裁助理周四陽的觀點是，信息化程度非常成熟的制造和流通行業的企業在ERP實施時，可以采用外包為主的方式，而企業自身具備能力強的項目管理和計劃的核心技術人員支持即可；以信息系統為核心競爭力的企業，則適合采用自主開發的方式；而對于信息化成熟度低的企業，可以以外包為主，但需要將管理和業務部門“綁定”，同時在技術方面，企業具備能力強的項目管理和計劃核心技術人員支持即可。

討論極其熱烈，論壇上還在不斷延續，敬請大家持續關注。