什么樣的咨詢公司可以為企業(yè)提供從基礎(chǔ)管理提升，到戰(zhàn)略管理、融資上市輔導(dǎo)等方面的價值服務(wù)？中國企業(yè)需要這樣的綜合型咨詢公司嗎？
作為一家企業(yè)，從基礎(chǔ)管理提升（流程、組織、考核激勵、決策機(jī)制、信息管理、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化），到企業(yè)戰(zhàn)略管理、融資和上市輔導(dǎo)，以及企業(yè)的治理和管理外包服務(wù)等，是否使用過咨詢公司為企業(yè)提供實(shí)實(shí)在在有價值的服務(wù)——在服務(wù)的過程中，咨詢公司會把企業(yè)管理咨詢與管理服務(wù)做成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、IT化？在中國，我們是否需要這樣的一家大型綜合的企業(yè)管理咨詢與管理服務(wù)的公司？

針對這些困惑，在ITValue社區(qū)中發(fā)起的一項(xiàng)關(guān)于管理咨詢公司的調(diào)查中，有37.5%的人認(rèn)為非常需要這樣的咨詢公司，并且認(rèn)為自己所在的企業(yè)肯定會使用這樣的管理咨詢與服務(wù)公司；50%的人認(rèn)為需要這樣的公司，自己的企業(yè)很可能會使用；而有12.5%的認(rèn)為要看情況而定。

伴隨著企業(yè)發(fā)展和成長的過程，會有引入外部咨詢公司的需求。萬科企業(yè)股份有限公司副總裁陳東鋒舉了一個有趣的例子：當(dāng)企業(yè)的CEO從商學(xué)院或管理研討會上學(xué)了一些“道”、“勢”回來，要動手做企業(yè)管理的提升。但操作了一段時間之后才發(fā)現(xiàn)光有理念是不夠的，要切合實(shí)際、能夠落地執(zhí)行才是真。這時候，CEO就想起要引入咨詢公司了。但如果請了一個不對客戶價值負(fù)責(zé)的公司，最后沒有顯著效果出來，CEO對管理提升的決心就大打折扣。而這時候CIO若再去提信息化如何能夠提升管理能力，如何將管理IT化，CEO在接受程度上就會偏弱。

陳東鋒認(rèn)為，如果讓外部的咨詢公司真正為中國企業(yè)管理提升發(fā)揮作用，需要整合咨詢行業(yè)，需要創(chuàng)新模式，這樣才能讓咨詢公司成為“企業(yè)咨詢的沃爾瑪 (質(zhì)優(yōu)、類多、價平) ”。

把成長型企業(yè)和集團(tuán)性企業(yè)管理體系化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，并在此基礎(chǔ)上產(chǎn)業(yè)化，是企業(yè)管理者所追求的，這是新奧集團(tuán)副總裁胡曉明的心里話。胡曉明認(rèn)為中國的企業(yè)確實(shí)需要能提供這“五化”服務(wù)的綜合性的管理服務(wù)公司，而且中國的市場也足夠支撐幾家這樣的公司。胡曉明強(qiáng)調(diào)，這種咨詢公司的形成需要多年（至少十幾年）的長期知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累。

美國強(qiáng)生集團(tuán)應(yīng)用過多家咨詢公司的服務(wù)，作為經(jīng)驗(yàn)之談，集團(tuán)制藥部北亞區(qū)CIO馮太川認(rèn)為，企業(yè)選擇咨詢公司的關(guān)鍵還是要看咨詢公司的信譽(yù)，而在企業(yè)管理IT化的過程中，更要看IT給企業(yè)所能提供的核心價值是什么。

而在金陵飯店集團(tuán)首席信息官朱明生看來，企業(yè)在引入外部管理咨詢公司時的疑慮是：那些人是否比自己更懂公司。江蘇道吉面料有限公司信息技術(shù)部經(jīng)理杜建成對咨詢公司的歸納是：“死”要錢、不了解公司、所提建議很難實(shí)現(xiàn)。杜建成認(rèn)為，這更加說明，企業(yè)需要一個自己的咨詢公司，要做到不“死”要錢、更了解公司、能提出切實(shí)可行的建議。

對與這些問題，盛道管理與技術(shù)咨詢公司總經(jīng)理周華勝的回答是：咨詢公司的作用是輔助，企業(yè)作為咨詢服務(wù)的“消費(fèi)者”其實(shí)是最好的“實(shí)踐者”。周華勝認(rèn)為目前的中國應(yīng)該是很需要咨詢顧問的時候，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與智力密集型的咨詢行業(yè)現(xiàn)狀確實(shí)不令人滿意，與企業(yè)所急需的“質(zhì)優(yōu)、類多、價平”的咨詢“沃爾瑪”相比，一些“質(zhì)平、天價”的“專賣店”以及不合格（甚至是不負(fù)責(zé)任地誤導(dǎo)）的顧問極大地敗壞了企業(yè)咨詢的信譽(yù)，以及IT咨詢本來應(yīng)有的價值與品位。

企業(yè)是否引入外部咨詢公司，廣東祈福集團(tuán)電腦部經(jīng)理何雪峰認(rèn)為關(guān)鍵點(diǎn)在于企業(yè)管理者的管理意識和覺悟是否已經(jīng)到達(dá)了一定高度，足以讓管理者能有決心引入這樣一個完美的公司解決問題。而要考量引入咨詢公司所花費(fèi)的性價比，何雪峰則認(rèn)為要等有結(jié)果后才能看出來——但這個過程可能要幾年；而超過1～2年的顧問費(fèi)用的不菲投入會讓企業(yè)進(jìn)而增加引入咨詢公司的顧慮。對于咨詢公司給企業(yè)帶來的變革，要客觀看待，企業(yè)因此有可能變得更好，但也有可能變得更糟（新企業(yè)除外）。

作為業(yè)內(nèi)人士，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部咨詢經(jīng)理文永生對咨詢業(yè)有著自己的心得和理解。在他看來，任何一種業(yè)態(tài)，從客戶的角度看，都希望價值最大化，質(zhì)量最好、成本最低、服務(wù)最滿意。而咨詢公司作為一種商業(yè)機(jī)構(gòu)，也是要在客戶可能支付的價格、成本、自身資源狀況、項(xiàng)目交付質(zhì)量幾者之間平衡。咨詢業(yè)的特點(diǎn)是無法實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)，所以單個項(xiàng)目的成本很難降低。雖然現(xiàn)在也有很多咨詢公司都在盡量實(shí)現(xiàn)可復(fù)制化（對咨詢模板、流程框架、最佳實(shí)踐等），但咨詢?nèi)缈床。總€企業(yè)的問題、文化、管理成熟度可能又有很多不同，而且復(fù)制也會導(dǎo)致很多問題，所以成本的攤薄是一個很難逾越的問題。

文永生分析，咨詢公司自身的資源其實(shí)是最大的問題之一，因?yàn)樽稍儤I(yè)在中國的時間不長，可獲得的資深資源人才本來就不多而且獲得成本不菲，所以咨詢公司大多根據(jù)自己的項(xiàng)目優(yōu)先級來配置資源。而從客戶的角度看，每個客戶都希望咨詢公司可以提供最好的顧問人員、給出相當(dāng)?shù)偷膱髢r，同時對于項(xiàng)目周期有不切實(shí)際的要求。這兩者之間的矛盾其實(shí)在合同簽署之前就埋下了隱患，而且看起來短期內(nèi)都無法解決。所以很多咨詢公司都面臨非常大的現(xiàn)金流壓力，因此不得不控制成本、犧牲項(xiàng)目質(zhì)量，從而進(jìn)入一個惡性循環(huán)——對于在國內(nèi)經(jīng)營的大型跨國咨詢機(jī)構(gòu)，品牌影響力大，資源狀況相對沒那么突出，而且資金雄厚，所以暫時還看不出來問題的嚴(yán)重性。

靠管理咨詢或IT疏通企業(yè)經(jīng)脈、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升效率，這在開明的、發(fā)展到一定文明階段的企業(yè)是可行（例如很多外企，或如萬科這樣的國內(nèi)企業(yè)）。在國內(nèi)的一些企業(yè)里，外部咨詢公司最終實(shí)現(xiàn)的價值往往只有預(yù)期的20%?30%，造成這個結(jié)果的根本原因是企業(yè)體制所致。在這些企業(yè)里，中高層管理人員往往都是短期利益至上的心理，不可能為了企業(yè)長期良性發(fā)展而允許外來的人剝奪其既有利益，這時候靠咨詢公司來提升管理變革往往很難推行。對此，廈門象嶼集團(tuán)IT經(jīng)理王祥瑞認(rèn)為，咨詢公司來到企業(yè)幾天很難給出變革的建議，有的咨詢項(xiàng)目就是在保證某個利益團(tuán)隊(duì)不受威脅的情況下才成功的。

反之，面向核心利益層外部的變革，其結(jié)果通常會保護(hù)和延續(xù)既得利益和權(quán)力體系，這時候引入咨詢公司開展項(xiàng)目就容易得到所有中層和核心決策層的大力支持。