透過“IT如何創造商業價值”的獨特視角，2009年8月，IT價值聯盟聯合《商業價值》雜志在全國范圍啟動了“2009最具價值CIO評選”。記者和研究員用4個月的時間，走訪半個中國的118家企業或機構，和上百位CIO們就“如何創造商業價值”展開深入的交流與探討。其間，盡管因不同行業、不同視角、不同觀念間的因素，不同CIO對IT價值的理解所有差異，但讓我們驚喜地是，CIO們高度一致的指出：IT要回歸商業，IT要在與企業戰略和業務的結合中創造價值。


利群集團董事/副總裁狄同偉的個人職業經歷其實就是IT價值被企業逐漸認可的鮮活縮影。1993年他大學畢業來到利群工作時，公司還沒有IT部門，他在籌建處搞技術，后來公司才正式成立了信息中心，后來又變為信息技術部，他自己則從一個普通的技術員工，成長為部門經理，再到總工程師以及現在的副總裁、董事。


狄同偉個人的職業升遷過程，是利群信息化系統逐漸完善和發揮效益的過程，更是IT與業務結合度從松到緊，IT價值從少到多的演進過程。盡管已在IT領域打拼了20多年，如今狄同偉80%的精力已轉移到市場競爭研究，他認為，“IT只有回歸商業，其價值才能顯現。”他將IT現階段對利群的商業價值總結為三點：一是企業戰略的基礎，二是固化最基本的管理流程和促進經營規范化，三是催生創新。


新奧集團副總裁胡曉明長期打拼在能源行業，他說，“用IT幫助企業重新定位、促進戰略升級，是企業信息化發展的必然趨勢，也是信息化商業價值的最終體現。”在他看來，IT的商業價值對企業來講主要體現在三個層面：第一個層面就是推動企業精細化管理與卓越運營，這是大多數企業做信息化的初始目的；第二個層面就是幫助企業培育核心能力，也幫助員工、促進員工的健康成長——“我想沒有員工的成長，沒有企業核心能力的培育，信息化也沒有達到預定目標”；第三個層面就是幫助企業創新商業模式，促進企業的戰略轉型升級。如家酒店集團CEO孫堅將IT的價值總結為“內通外聯”，即通過IT平臺將客戶數據共享，和上下游進行信息的互通，這是IT價值在連鎖酒店行業的譯本。



IT的價值——優化與創新

CEO及CIO對“IT價值”的定位和理解，與“最具價值CIO評選”的理念不謀而合。在評委會創建評選的指標和維度時，就將視角立足在“商業價值”，這也是國內第一次從商業價值的角度來評估CIO和信息化的成果。評委會對于IT的商業價值又進一步細分為戰略價值（進入新市場，競爭差異化，增加市場份額）、客戶價值（客戶滿意度，客戶關系管理或客戶細分）、財務價值（投資回報率，降低業務成本，可實現的總收入）、運營價值（提高運營效率和收益，改善行業價值鏈，全球化，提高供應鏈效率）、安全或合規價值（保護企業或客戶信息，通過基本的合規運營對業務產生積極影響）、社會價值（改善教育、健康、安全、環境）等，希望對那些以商業價值為信息化核心目標的CIO和所在機構進行獎勵。

從對獲獎CIO的業績分析來看，IT價值最直接體現為對公司運營、客戶、戰略以及財務方面的影響，而相對而言在社會和安全合規方面的影響較弱。IT對企業運營的價值，是IT的立業之本，是IT與核心業務深入融合的最集中反映。大部分企業會通過核心應用系統，如ERP等，幫助企業提高運營效率和收益，改善行業價值鏈，支持企業全球化運作，提高供應鏈效率等。比如中國海王星辰連鎖藥店有限公司通過藥品訂價策略和IT系統支持的增值服務，獲得比同行更高的利潤率。另一家直銷企業天獅集團，其全球信息中心總經理姜正林通過有效的IT技術和方案，克服了網絡基礎環境差異影響，在不到3年的時間里使公司直銷模式的觸角延伸到第三世界國家市場。還有，無錫尚德太陽能電力有限公司首席信息官丘立濤在行業內第一個將大型ERP系統引入太陽能企業的內部管理，實現集團化管控，塑造規模效應。金融危機后，順應企業上游抓研發、下游抓銷售、中間生產外包的產業鏈轉型趨勢，他再次用一套全面預算和分析系統，將企業的規模效應提升為成本優勢。



相對于IT對企業整體價值的影響，IT對業務部門的價值集中體現在三大領域：財務、市場營銷、銷售渠道。這與當前經濟危機市場動蕩的外部環境以及企業自身信息化建設的階段有直接關系。2009年被稱作“經濟危機年”，危機的影響范圍之廣不言而喻，對于金融、制造、交通、能源等產業影響尤其嚴重。在如此不確定的市場環境下，企業大多消減了IT開支，但受市場壓力所迫，與銷售、財務等密切相關的IT支出被保留下來，畢竟這類的IT投資給最容易直接產生效益。此外，從企業信息化建設階段來看，獲獎的CIO大部分來自各行業的領導企業或信息化建設相對成熟的企業，這些企業大多已進入后ERP時代，即核心應用系統已經建設完成，系統記錄和存儲了大量的有價值數據，如何挖掘這些數據的價值支持財務分析、市場營銷、銷售等工作，成為新的挑戰。
CIO的價值——領導力

評委會還在業界首次從領導力、優化、創新三個方面歸納總結CIO及其所在機構的信息化成功之處。
優化是IT的“常態化工作”，百度百科中這樣定義“優化”——采取一定措施使變得優秀。中國各機構進行信息化時間長度不盡相同，長的有十幾年，短的也就一兩年。無論IT建設的時間長短，信息化與優化是密不可分的，在技術工具的引入過程中，對任何環節的良性改變，使之變得優秀，都可以稱之為優化。優化既可以是提升效率、降低成本，也可以是推動流程及管理改造，整合機構內外部資源，利用數據有效決策……



創新是指IT做到了對業務模式和流程的整合與優化后，利用IT支持企業創造出新產品與服務，或者新商業模式。IT技術應用與管理的創新也包含在其中。博時基金管理有限公司副總裁王德英做過一個有趣的比喻，他說，“如果IT做到了保障業務的正常運行，可以打60分；如果IT做到了對業務模式和流程的整合與優化，可以打80分；如果IT做到了對業務創新的引領和創造作用，可以打90分”。

領導力其實是在評估CIO是否具備保證優化與創新工作有效執行的能力。因為當今的CIO面臨越來越多技術之外的問題——如何真正理解公司的業務使IT戰略與企業整體戰略高度一致，如何建立與業務部門有效的協作機制，如何獲得高層有效的支持和充足的預算，如何管理下屬，吸引和留住人才，如何讓IT的價值量化并讓企業高層了解認識到。這些既是問題和挑戰，也給了CIO發揮領導力的巨大空間。




領導力、優化、創新這三個維度有其緊密的內在聯系，我們還可更直白的理解為，CIO本身的價值體現在其領導力、執行力；IT的價值則在于優化和創新。

本次評選之所以會將為CIO特設“領導力單項獎”，就是看到領導力對于體現CIO價值的重要作用。因為IT價值的釋放歸根結底是人的行為。單純的技術通才已經不能滿足企業的需要，企業更需要CIO成為一個管理專家，因此CIO作為組織信息化的領軍人物，他自身的領導力在很大程度上決定了信息化的成敗。

廣汽本田汽車有限公司IT科副科長張京生認為，IT的能力+業務能力+溝通能力三點就是CIO對CEO的價值。徐工集團信息化與管理部部長劉健森本人一直堅信，IT的投入如果需要太長的時間，CEO會失去耐心，其它人也會對IT項目失去信心。因此執行力要非常強，徐工集團ERP第一期用了5個月的時間共上線11個模塊，將集團一家核心業務企業的研產供銷打通，用PRM、ERP支持業務和財務一體化。他說：“CIO的價值，首先是讓CEO確認信息化在企業發展戰略當中的重要地位，讓他相信IT投資對企業具有非常重要的價值。”

通過分析和研究2009最具價值CIO評選的50位獲獎者案例發現，CIO正在理解企業戰略需求和明確IT目標，設計IT戰略執行計劃，有效推動IT戰略等方面都表現卓越，86%以上的CIO都高于均值。