2001年由施振榮博士創(chuàng)辦的無錫尚德太陽能電力有限公司在短短7、8年間，從一個幾十兆瓦、一條生產(chǎn)線的小工廠發(fā)展成現(xiàn)在一千多兆瓦產(chǎn)能的企業(yè)。在這種發(fā)展變革的過程中，尚德遭遇的管理瓶頸，最終選擇用IT系統(tǒng)來幫助應(yīng)對企業(yè)變革所帶來的挑戰(zhàn)。

太陽能產(chǎn)業(yè)近年來經(jīng)歷了快速的市場變化過程。以尚德為例，7年間，從50兆瓦變成1000多兆瓦產(chǎn)能；從幾百員工現(xiàn)在變成10000多員工；從原來的一個無錫的小工廠，變成現(xiàn)在全球有近十個工廠，而且擁有遍布全球的十幾個辦公室的規(guī)模。市場的快速發(fā)展對IT系統(tǒng)帶來極大挑戰(zhàn)。無錫尚德的首席信息官丘立濤已有十幾年的ERP運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，但他坦言這樣的快速變化并不常見。“以往一個SAP系統(tǒng)，基本上1、2個模式一直干到底的，不會有太大的變化。但是在尚德所有的模式都經(jīng)歷過，而且會經(jīng)常的變：一會兒供不應(yīng)求，一會兒產(chǎn)能過剩，這個變化實(shí)在翻天覆地。于是在IT系統(tǒng)的規(guī)劃方面，在設(shè)計(jì)方面挑戰(zhàn)是相當(dāng)?shù)拇蟆！?br />
事實(shí)上太陽能行業(yè)還很年輕，包括架構(gòu)、管理、整個市場各方面都不太成熟，整個行業(yè)的成熟度低。另外，太陽能發(fā)電整個產(chǎn)業(yè)鏈的跨度大──尚德現(xiàn)在差不多橫跨了三到五個不同的環(huán)節(jié)。一些同行，可能跨度比尚德更大，現(xiàn)在叫做垂直一體化。這樣對尚德的IT系統(tǒng)的要求也是相當(dāng)?shù)母摺?br />
據(jù)介紹，國際化程度高也是尚德在發(fā)展IT系統(tǒng)時面臨的挑戰(zhàn)之一。太陽能產(chǎn)業(yè)“兩頭在外”，就是采購銷售都在外面——主要的原材料是進(jìn)口的；銷售，超過90％都是出口的。整體組織架構(gòu)遍布了全球不同的國家，公司整個領(lǐng)導(dǎo)班子來自十幾個不同國家，所以開一些高管會議時像聯(lián)合國開會一樣。不同的背景，不同文化，不同的管理風(fēng)格，都對整個IT系統(tǒng)有挑戰(zhàn)。

在這種情況下，企業(yè)發(fā)展成倍增長，也使IT系統(tǒng)也面臨了快速從工廠級管理邁向集團(tuán)化管理帶來的壓力。

尚德IT的規(guī)劃治理和管控
丘立濤認(rèn)為，作為一個CIO，必須要跟CEO保持很緊密的聯(lián)系和溝通，因?yàn)槿绻麑镜膽?zhàn)略都不清楚的話，CIO工作的方向就會打折扣，做出來的事情可能就有更大的折扣了。要了解公司長遠(yuǎn)的發(fā)展跟規(guī)劃，才能制定IT規(guī)劃發(fā)展的路徑，進(jìn)而確定IT的投資管控模式，設(shè)計(jì)IT集團(tuán)化的架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、資源的執(zhí)行方案。

有了公司的發(fā)展規(guī)劃了，就可以制定自己的發(fā)展路徑。作為一個集團(tuán)公司的CIO，丘立濤認(rèn)為有一項(xiàng)工作一定要做：標(biāo)準(zhǔn)化。“但也不能過份的標(biāo)準(zhǔn)化，不能什么都是標(biāo)準(zhǔn)化的。否則第一你忙不過來，第二你可能每天被人家投訴死了。”尚德全球信息系統(tǒng)的主干線是跟日后公司的戰(zhàn)略大方向息息相關(guān)的。也給每個部門和分支機(jī)構(gòu)清晰的發(fā)展路徑。另外尚德全球的IT基礎(chǔ)架構(gòu)的主干線，需要跟公司一些高管進(jìn)行有效的溝通交流，一個清晰的圖表會比文字描述更容易引起他們的關(guān)注。他們會知道，自己這個部門或者是這個分公司，在什么時間段會做什么事情，他下一步會預(yù)訂來年的預(yù)算、人員規(guī)劃等等。

就公司的商業(yè)特征來說，尚德處于一個變化快速的行業(yè)，消費(fèi)者的需求和偏好時常改變，產(chǎn)業(yè)政策也時常推陳出新，當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)，就會改變整個產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，或者集團(tuán)下屬有不同行業(yè)的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。

同時，就變化的速度和競爭的基礎(chǔ)來說，尚德以運(yùn)營效率為基礎(chǔ)進(jìn)行競爭，重點(diǎn)在于降低成本，以及優(yōu)化現(xiàn)有商業(yè)模式來應(yīng)對競爭。不同類型的組織因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)特點(diǎn)產(chǎn)生的需求也不同，太陽能行業(yè)就具有變化快、運(yùn)營效率高的特點(diǎn)。這類型組織需優(yōu)先次序制定IT投資計(jì)劃以及長期能力的路線圖，它們在對成本進(jìn)行有效管理的同時，根據(jù)路線圖，運(yùn)用IT來實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的新能力，以滿足市場不斷變化的需求。

由此來看，尚德是采取集權(quán)為主、分權(quán)為輔的混合IT治理模式。預(yù)算和決策責(zé)任權(quán)以業(yè)務(wù)部門為主、IT部門為輔，CEO及預(yù)算委員會為最終決定，CEO會委任一名IT治理委員會的主席。

尚德總部的IT架構(gòu)是，總部架構(gòu)——IT管理服務(wù)+共享服務(wù)；分公司架構(gòu)——IT系統(tǒng)增值服務(wù)+共享服務(wù)，IT經(jīng)理雙向匯報(bào)制。而總部又關(guān)注供應(yīng)鏈上端到端的核心系統(tǒng)，在公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的基礎(chǔ)上，制定IT信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。

IT資源的設(shè)計(jì)采用IT人員+外包人員（輕資產(chǎn)模式），其中公司IT人員主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)需求調(diào)研、項(xiàng)目管理、數(shù)據(jù)分析、IT系統(tǒng)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程改善等。而外包人員負(fù)責(zé)IT共享服務(wù)中心的一線支持、工廠現(xiàn)場支持、軟件開發(fā)和測試等。

伴隨著尚德本身的成長，尚德的IT從工廠級管理走向集團(tuán)化管理，從IT成熟度來說也是正從第二階段邁向第三階段。邁向IT成熟的第三階段，尚德的目標(biāo)是：1、IT成為企業(yè)變革的助手；2、加強(qiáng)對公司整體業(yè)務(wù)運(yùn)營改善的參與；3、加強(qiáng)對系統(tǒng)數(shù)據(jù)和信息的了解和分析技術(shù)；4、加強(qiáng)項(xiàng)目管理（project management)；5、把成熟的標(biāo)準(zhǔn)化IT應(yīng)用和服務(wù)外包共享。