2001年由施振榮博士創辦的無錫尚德太陽能電力有限公司在短短7、8年間，從一個幾十兆瓦、一條生產線的小工廠發展成現在一千多兆瓦產能的企業。在這種發展變革的過程中，尚德遭遇的管理瓶頸，最終選擇用IT系統來幫助應對企業變革所帶來的挑戰。

太陽能產業近年來經歷了快速的市場變化過程。以尚德為例，7年間，從50兆瓦變成1000多兆瓦產能；從幾百員工現在變成10000多員工；從原來的一個無錫的小工廠，變成現在全球有近十個工廠，而且擁有遍布全球的十幾個辦公室的規模。市場的快速發展對IT系統帶來極大挑戰。無錫尚德的首席信息官丘立濤已有十幾年的ERP運營經驗，但他坦言這樣的快速變化并不常見。“以往一個SAP系統，基本上1、2個模式一直干到底的，不會有太大的變化。但是在尚德所有的模式都經歷過，而且會經常的變：一會兒供不應求，一會兒產能過剩，這個變化實在翻天覆地。于是在IT系統的規劃方面，在設計方面挑戰是相當的大。”

事實上太陽能行業還很年輕，包括架構、管理、整個市場各方面都不太成熟，整個行業的成熟度低。另外，太陽能發電整個產業鏈的跨度大──尚德現在差不多橫跨了三到五個不同的環節。一些同行，可能跨度比尚德更大，現在叫做垂直一體化。這樣對尚德的IT系統的要求也是相當的高。

據介紹，國際化程度高也是尚德在發展IT系統時面臨的挑戰之一。太陽能產業“兩頭在外”，就是采購銷售都在外面——主要的原材料是進口的；銷售，超過90％都是出口的。整體組織架構遍布了全球不同的國家，公司整個領導班子來自十幾個不同國家，所以開一些高管會議時像聯合國開會一樣。不同的背景，不同文化，不同的管理風格，都對整個IT系統有挑戰。

在這種情況下，企業發展成倍增長，也使IT系統也面臨了快速從工廠級管理邁向集團化管理帶來的壓力。

尚德IT的規劃治理和管控
丘立濤認為，作為一個CIO，必須要跟CEO保持很緊密的聯系和溝通，因為如果對公司的戰略都不清楚的話，CIO工作的方向就會打折扣，做出來的事情可能就有更大的折扣了。要了解公司長遠的發展跟規劃，才能制定IT規劃發展的路徑，進而確定IT的投資管控模式，設計IT集團化的架構、標準、資源的執行方案。

有了公司的發展規劃了，就可以制定自己的發展路徑。作為一個集團公司的CIO，丘立濤認為有一項工作一定要做：標準化。“但也不能過份的標準化，不能什么都是標準化的。否則第一你忙不過來，第二你可能每天被人家投訴死了。”尚德全球信息系統的主干線是跟日后公司的戰略大方向息息相關的。也給每個部門和分支機構清晰的發展路徑。另外尚德全球的IT基礎架構的主干線，需要跟公司一些高管進行有效的溝通交流，一個清晰的圖表會比文字描述更容易引起他們的關注。他們會知道，自己這個部門或者是這個分公司，在什么時間段會做什么事情，他下一步會預訂來年的預算、人員規劃等等。

就公司的商業特征來說，尚德處于一個變化快速的行業，消費者的需求和偏好時常改變，產業政策也時常推陳出新，當新技術出現，就會改變整個產業價值鏈，或者集團下屬有不同行業的業務機構。

同時，就變化的速度和競爭的基礎來說，尚德以運營效率為基礎進行競爭，重點在于降低成本，以及優化現有商業模式來應對競爭。不同類型的組織因為其業務特點產生的需求也不同，太陽能行業就具有變化快、運營效率高的特點。這類型組織需優先次序制定IT投資計劃以及長期能力的路線圖，它們在對成本進行有效管理的同時，根據路線圖，運用IT來實現計劃中的新能力，以滿足市場不斷變化的需求。

由此來看，尚德是采取集權為主、分權為輔的混合IT治理模式。預算和決策責任權以業務部門為主、IT部門為輔，CEO及預算委員會為最終決定，CEO會委任一名IT治理委員會的主席。

尚德總部的IT架構是，總部架構——IT管理服務+共享服務；分公司架構——IT系統增值服務+共享服務，IT經理雙向匯報制。而總部又關注供應鏈上端到端的核心系統，在公司業務架構的基礎上，制定IT信息系統標準。

IT資源的設計采用IT人員+外包人員（輕資產模式），其中公司IT人員主要負責業務需求調研、項目管理、數據分析、IT系統培訓、業務流程改善等。而外包人員負責IT共享服務中心的一線支持、工廠現場支持、軟件開發和測試等。

伴隨著尚德本身的成長，尚德的IT從工廠級管理走向集團化管理，從IT成熟度來說也是正從第二階段邁向第三階段。邁向IT成熟的第三階段，尚德的目標是：1、IT成為企業變革的助手；2、加強對公司整體業務運營改善的參與；3、加強對系統數據和信息的了解和分析技術；4、加強項目管理（project management)；5、把成熟的標準化IT應用和服務外包共享。