2011年時值聯想國際化探索10年，收購IBM PC 6年，在成功坐穩全球PC第二把交椅后，聯想的國際化可以說取得了階段性的勝利。聯想的國際化也是IT系統的“國際化”：IT系統必須既要提供標準化的解決方案以實現公司運營的效率，也更要尊重和平衡本地化的業務需求。

而這正是聯想IT人面臨的挑戰。首先，由以往針對國內市場轉變為針對全球市場，客戶范圍擴大到160多個國家，另外有兩個截然不同的產品集團（收購IBM PC后的Think產品集團以及原來聯想的產品集團）。而這兩個品牌針對的市場不同，因此市場營銷、品牌推廣模式完全不同。如何快速有效地管理多種公司業務，是CIO以及聯想集團面臨的首要任務。其次，是要整合供應鏈、財務管理，并密切協調產品在各地區的銷售，從而滿足公司提升標準化和運營效率的要求。

要想搭建起支撐全球運營的IT架構并不容易。原有的IT 系統必須被ERP系統取代，因為其可以支持標準化流程，而且足以靈活地應對處理本地化市場要求的重要變量。

我們繼承的IBM舊有IT的系統運營和維護成本高，運行20多年后也無法滿足新的業務功能。因此，我們有非常迫切的需求，將聯想的國際PC業務（收購前的IBM PC業務）從舊的系統上遷移下來。同時，在全球范圍內，我們也沒有現成的系統具備支持新全球業務運營模式的能力。我們原來在中國聯想業務使用的基于SAP應用為核心的ERP系統是個很好的基礎，但需要增強功能，以支持全球多元化的客戶群以及全球的業務運營。大家了解，PC市場瞬息萬變，因此我們必須把IT項目和支持業務變革的時間表及路線圖，與公司業務戰略和業務轉型的優先級緊密結合起來，并相應地、適時地配合業務戰略調整。最后的挑戰來自于聯想員工文化背景的多元性，需要時間學習如何更好地合作，對大多數員工來說，這也是其職業生涯的一次重要轉型。

而要在有限的預算內按期實現建立聯想全球IT系統的目標，就必須對業務需求進行優先級排序，不可能滿足業務的每個要求。我們的基本原則是：“保證項目按期上線至上”，并明確“IT方案不可能100%滿足業務需求”。

非常可喜的是，聯想IT部門成功地完成了此次業務變革。根據數字顯示：自2009年以來，聯想IT部門按計劃，在預算內實現了3個IT戰略項目的上線，推出了標準化的全球財務和供應鏈IT運營系統，并成功地將全部新興市場業務遷移到聯想IT戰略平臺上。未來24個月內，聯想的目標是將美國和西歐最后兩個地區的業務遷移到聯想IT戰略平臺。

總結IT應對聯想全球化業務變革的經驗，我認為，要推進重大的業務變革和轉型，作為CIO需要對所在行業的特征、公司戰略重點和業務的經營模式有深入了解；還需要了解目前所用的舊系統以及所規劃的新系統所具備的能力和局限；最后，必須堅決果斷地執行。CIO，是架構設計師和業務變革的領導者；但一定要記住，你還需要各條事業線業務領導人的大力支持。

（張思編輯）