導語：金融危機使咨詢行業正在贏得更多客戶的關注，而咨詢公司本身也在做出調整——例如增長自己的價值鏈，加強研發，把服務更緊密地與客戶經營結果結合在一起。

李綱認為，咨詢模式的創新其實取決于能為客戶提供的創新服務，幫助客戶實現他們業務模式和運營模式的創新，從而實現其既定的商業目標。
金融危機使咨詢行業正在贏得更多客戶的關注，而咨詢公司本身也在做出調a整——例如增長自己的價值鏈，加強研發，把服務更緊密地與客戶經營結果結合在一起。

Q：對比危機前后，客戶對咨詢的需求有怎樣的變化？
A：第一個變化就是比較成熟的大型國企現在很注重怎樣走出去；第二，過去很多的企業只是說要加強管理、提高自身的能力，但并不清楚從何入手；第三，經濟危機來了以后，以及在如今的復蘇階段，我們看到客戶的需求開始清晰——比如怎樣控制成本、怎么獲取客戶和留住客戶。

Q：你對中美兩國的情況都很熟悉，從咨詢角度來看，美國企業現在關注和需要改進的地方和中國企業有多大差別？
A：不能說有質上的差異，只是我感覺有些時間上的滯后。我們中國現在做的事情，可能是美國在若干年以前做過的，比如加強內部管理、建立一個信息化的平臺。第二，在實際的解決方案層面，中國和國外是有很大差別的。因為中國有一個非常大的特點，就是人多量大，我們在中國做過的最大人力資源系統有100萬左右的員工，在國外從來沒有聽說過。因為量大，實際上是量變轉化為質變，有很多問題需要重新思考。

Q：我知道埃森哲也在做研發，現在研發的重點是在什么地方？
A：我們并不是一個產品類公司，我們的研發不是基礎產品的研發，而是關注市場客戶的需求和下一輪新技術的出臺——會有哪些交叉、找出那些交叉點、然后尋找可應用的地方。例如，具體的RFID是別人去研發，怎么把它做小、做成一分錢一個甚至更便宜；但我們則是研究當RFID芯片成本達到一分錢的時候，可利用的商業價值在什么地方。
再比如說我們在研究“軟件服務化”的趨勢。這個趨勢到底有什么樣的影響，大概什么時候會來，沖擊有多大，因為這種研究和我們切身相關。還有云計算，現在大家談得很多。對一個企業而言，從技術上講已經存在了，但是現在缺乏商業模式。我們要研究云計算的技術解決方案和最終用戶之間的商業模式問題。因為廠商要賺錢，客戶要省錢，而且還要拿到更好的服務和計算的平臺，這當中實際上是一個商業模式，這就是我們要解決的問題。

Q：你基本上見證了咨詢行業在中國的發展。你覺得和前面10年比起來，中國的咨詢行業有哪些變化？
A：我感到這十幾年的變化，第一是中國市場日趨成熟。十幾年前1000萬的項目就會上雜志了，而且，1000萬不是1年而是要做3年。為什么呢？那時候很少會有人花錢買服務。今天并不是說1000萬的項目滿目皆是，但是當你跟客戶商談1000萬合同時，他不會愕然。第二個跟全球有關。咨詢公司的價值鏈在延伸，有的是靠自己延伸，有的是靠收購兼并來延伸。過去十幾年發生了很多并購，硬件廠商買服務商，或者是軟件廠商去買硬件，例如IBM買了普華，惠普買了EDS，凱捷買了Software Architects，最近戴爾買了佩羅系統， Oracle買SUN，大家都是希望能夠把價值鏈延伸，從高端的咨詢能夠做到最后的外包，這是一個全球的趨勢，而不僅僅在中國。還有一個就是，安然事件后，約3/4的會計公司把咨詢業務剝離了，如今又開始重建，這也是最近的一個變化。

Q：現在很多廠商開始和大客戶簽訂框架協議，先定一個大概——這幾年花多少錢，然后再確定去做什么，你覺得這算是咨詢模式的創新嗎？
A：這是一個自然的演變。簽框架協議有什么好處呢？對客戶而言，他希望有比較穩定的團隊為他們量身定做服務。有了框架協議，咨詢公司就可以規劃安排相對穩定的團隊為客戶提供專門服務了。所以從這個角度講，框架協定實際上保證了雙贏的結果。從另外一個角度講，我認為，咨詢模式的創新其實取決于能為客戶提供多少的創新服務，幫助客戶實現它們在業務模式和運營模式上的創新，從而實現其既定的商業目標。

Q：2010年埃森哲的戰略重點放在哪里？
A：從宏觀上講，第一重點還是求發展，中國市場還有很多機會，咨詢業務對人的依賴性很強，要留住好的人才，就必須要發展。第二、我們過去一兩年里，特別注重把我們的服務更多地和客戶的經營結果聯系在一起，尤其是和可量化的結果掛起鉤來，例如客戶的降低成本、增加銷售、留住高端客戶、達到節能減排的目標等等。為此我們從研發、培訓和人員的招聘角度，都在有意識地調整。
比如研發，實際上就是研究怎樣把現有的技術和客戶現在的商業模式結合起來。做客戶數據挖掘，從設想到最后能夠賺錢，這里面實際上有好幾步路要走，這就是我們要做的事情。我們在這種工具平臺的基礎上，加上我們對這個行業的了解，幫客戶設計出一個模式來，能夠利用好挖掘出來的數據，做更多的針對性營銷，使他即使在現有的客戶群里邊，銷量也有所增加。類似這一類的研發實際上是我們在做的。