與全球航空業3%-5%的平均凈利潤率相比，國泰16%的凈利潤率引人矚目，這家最賺錢的航空公司，75%的客戶需求來自于進出中國，2010年實現純利大約18億美元。同時國泰航空還接連多年被評為最佳服務的航空公司，是亞太區僅有的兩家能拿到航空業服務評級5星以上的航空公司之一，優質服務被國泰航空視為核心競爭力。

在國泰航空，優質服務不僅意味著機組人員的細致周到，它關乎一個復雜的服務管理體系。公司必須以最有效的方式提供最佳的資源支持機組人員的服務，同時國泰航空還必須及時了解客戶需求變化，調整航線，在操作運營體系上，更需要對機組人員的服務創新進行快速反應。

為了達成這樣的效果，國泰航空公司在其信息管理董事司馬談信（Tomasz Smaczny）的領導下，在所有面向客戶的界面背后搭建了以IT系統支持的靈活高效的運營體系，使公司能夠對市場變化進行快速反應。

基于國泰航空無處不在的IT系統，客戶無論從直銷、代理、互聯網或是電話等哪種渠道開始接觸國泰航空，都可以即時享受國泰航空提供的優質服務，他們從買票到到達目的地的一系列個性化服務和高效流程中，皆有IT系統的高度參與。
“公司自動化的水平是提供高水平服務的關鍵，如果關掉IT系統，這個公司就會停止運轉。”司馬談信如此評價IT在這家公司的重要性。

司馬談信在澳大利亞和新西蘭等國有多年的金融業工作經驗，同時做了13年的CIO，并擔任過多家公司的董事會成員。盡管多年來一直擔任CIO這個IT負責人的職位角色，但在他的概念里，只有商業項目，沒有IT項目，在國泰航空也是一樣。

三年前，司馬談信加入國泰航空，便開始重建這家公司的IT團隊。他打破行業限制從全球各國招聘懂商業的IT人才，現在他已為國泰航空管理著1500人的IT團隊，其中460多人的國泰自有雇員大部分都是商業項目的負責人，皆可以直接與業務部門討論商業創新，熟練的運用投資回報率、成本等一系列商業語言，擁有自己在商業或管理上的專長。這樣的一支高級經理團隊負責利用商業技術來改造公司。

司馬談信憑借自身對業務的影響力，讓這樣的一支人才隊伍從公司的商業概念形成階段便開始全面參與公司的業務創新，他們與業務部門一起策劃商業項目，然后項目被提交給由公司管理層組成的商業管理委員會審批。項目獲得通過后，IT部門人員便與業務部門一起來開展項目，做成本效益分析，優化流程，創新業務模式。在整個項目執行過程中，IT經理擔任項目經理，而業務經理則輔助他們完成工作。

在這支自有雇員團隊之外，司馬談信還管理著1000多人的來自供應商的龐大人才隊伍。在外包管理方面，他更傾向于與合作伙伴建立長期的合作伙伴關系，以助于合作伙伴可以深入了解國泰的業務需求，提供更符合業務需求的服務。IBM就是其中一例，這家咨詢公司與國泰航空建立了多年的合作伙伴關系，在軟硬件等基本工作、系統集成、咨詢、市場推廣和應用程序維護服務等多個領域進行全面合作，國泰航空一些重要的服務創新便與他們合作完成。

司馬談信對這支1500人的IT隊伍搭建了一個矩陣式的管理架構。縱線按四個業務領域劃分，對應乘客服務、貨物管理、企業后勤辦公、基建等四個業務領域的業務需求。頭三條業務線的負責人不僅向CIO匯報，也向其它的業務總監匯報工作。而在橫線上，則按照IT計劃和執行、策略管理和交付、項目交付、發展和開發等IT管理領域進行劃分，保證所有商業項目的管理和交付如期進行。這種矩陣式的管理架構充分發揮了團隊既懂商業又懂IT的復合優勢，保證商業技術能有效的幫助改進公司業務。

作為國泰航空的信息管理董事，司馬談信的主要教育背景集中于商業領域。基于過往多年的其它行業CIO的從業經驗和對國泰航空業務的深度了解，司馬談信加入國泰僅三年時間，就改變了一系列與企業運營靈活性相關的IT指標。

對于一個追求運營靈活性的公司，商業項目推出市場的時間、IT成本占收入的百分比、用于保持系統運行和幫助業務轉型的IT投資比例都可以成為衡量運營靈活性的重要指標。3年前司馬談信加入國泰航空時，國泰航空將90%的IT投入用于維護業務運行，僅有10%的投入用于改造業務。而在行業中，40%：60%便已標志著這家公司擁有很高的運營靈活性。而僅用3年時間，司馬談信已將國泰的這一比例改變為50%：50%。

在IT投入占收入的百分比上，三年前國泰的數字是1.4%，行業最佳水平是2.8%，而現在司馬談信已將它提升至3.2%。三年時間，他使國泰航空的商業項目交付速度提升了6倍，使公司可以迅速響應市場變化。他將每ATK（航空公司運能）的成本降低了12%，事故率降低了40%。

司馬談信還帶領IT部門對國泰航空的各項產品和服務進行了全面的優化和業務創新，重塑面向客戶的系統和業務流程。而這一切，都有力的支持著國泰航空不斷提升自己的運營靈活性，應對航空市場近年來的劇烈變化和激烈競爭，以及燃油成本上升的壓力。