中國信息化的過程是三股勢力完成的，所謂三股勢力，即國有企業、外企和民企。改革開放以后，叫做野蠻成長也好，肆意成長也好，總之中國民企有了很大發展，加上之后的兩稅改革，最近幾年國企信息化已經走到了前面。

從時間軸看IT建設發展過程，不同類型的企業在面對不同政策、市場、環境的變化過程中，業務需求是怎樣的發展沒落，而在這種脈絡發展的挑戰下有哪些，使得他們用IT技術克服，去完成，甚至完成企業新能力的建設，未來“十二五”甚至更長的時間段中的發展，我們從這樣的思路上不斷地觀察。

國企是大家一直很關心的。中國國企在最近一段時間風光無限，他們有市場壟斷發展的資格。由于國家政策層面的支持和導向，國企在最近一段時間發展成為中國IT主力軍。從國企的層面上看，有很多新興業務需求，也有更多挑戰。中國的國企正在通過信息化手段完成蛻變。國企近年來完成了產業鏈化、集團管控等方面的轉變，這些轉變給IT提供了很多新的挑戰，而在這種挑戰下，他們也形成了一波新的信息化思路，從過去財務管控戰略方向的管控，轉變到現在的運營管控，在這個路徑上，IT作為戰略指導成為集團管控的基礎平臺。為了完成財務管控到運營管控不同階段的任務，中國很多國企都在IT平臺上，嘗試引入新興技術。在這方面國企做了很多有益的嘗試，也給我們提供了很多思路。

國企一直在通過多種方式轉型，但是如何控制風險，把風險管控做好，包括加強集團內部的管控一直是國資委看重，并且也一直是國企的一個難題。在全面的預算管理，以及會計集中核算共享服務中心的建設上，國企還有待加強。國外是工業化--國際化--信息化這樣的演進順序，而央企則基本上是工業化+國際化+信息化一起做。這樣對IT的挑戰非常大，CIO們面對的業務轉型壓力之大，對IT提出的需求之多，讓我們無法想象。

中國的國企發展有兩個緯度，一是從過去單一行業到多元化經營的縱向緯度，還有一個是橫向緯度，從過去的經營到全球化的發展。很多企業已經開始考慮跨區域產業化經營化。除了產業經營以外，更多的企業已經開始有了這樣一些新的工作任務。而在這樣的任務上，無論是資本多元化，并購、重組產業鏈的整合，都是業務的發展。而在這個業務的發展上，每個企業的挑戰是不同的。

比如說從精細化的經營，可以看到集中管控和規范化的業務流程，一直到最后完成對于新規則或者多準則的遵從。在全球化下，我們面對的是更多的挑戰，而國企、民企都在朝著這個擴張方向發展，如何思考新的IT戰略，是我們在ITValue價值峰會上不斷深化完善的過程，在這里我們也得到了很多新的啟發。

國企現在一個最重要的任務，國資委給的是五個字，做大到做強。在做大到做強里，業務面臨很多新命題，因為在不同的行業，不同的領域，不同的區域范圍內的變化非常多，舉個簡單的例子，中糧做大到做強的過程中，我們看到優化產業方面降低成本，國企最大的問題是經營成本這方面有挑戰，而我們也可以看到其中IT有很多的機會，這些機會正如我們看到新的，與技術和新的管理性的平臺進入有很大的關系。

圍繞著全球擴張到全球整合，我們也有新的發現，那些運營了幾十年的國企，其IT復雜程度需要我們重新認知。從過去國企的改制主輔分離一直到全球擴張，在每個時間點上對應的是相應的IT所要完成的任務，在這個訪問過程中，我們一一對各個企業所處的位置做出了一個大致的定位，在這個定位上，我們希望看到在各個階段的挑戰；在集團化的過程中，很多集團企業組織變革所帶來的業務性的動態的變化，對IT提出很多新的挑戰，如何通過IT加強集團集中管控能力，如何使IT的管控治理達到有效的實施和落實，如何將業務的流程優化通過這樣的方式在集團的主軸下得以實施，在未來通過更廣泛的調研，我們將會對凈化部分加以梳理讓大家看到。


再看跨國企業。跨國企業是信息化過程中的范本或標桿。我們從跨國企業里面摘除一些，發現整個市場環境對于跨國企業在中國的市場有正相關的影響，我們梳理了1979一2011年所有進入中國市場的跨國銀行，對于這些跨國銀行進入的業務相關的提供的準入條件，圍繞著這些條件，這些政策給外資銀行在中國的經營，以及IT方面都提出了全新的要求，通過這些要求可以看到，這些跨國銀行在中國業務的策略和IT的策略對我們是急需參考的，我們原來認為這只是他們的總部就可以，其實不然。我們希望能對相關地方的政策，對于本土企業的競爭力的發展，梳理IT的戰略規劃，到全業務流程上的種種IT所提供的機會。

最后，我們看一下國內企業在信息化的過程中，從三個緯度上的障礙。國企——如何適應靈活的業務需求，無論從VIP的程度還是借助外部的需求，我們在觀察每一類企業IT作用的時候發現全然不同，我們看到私企對目標的最大化。
另外，我們也看到對CIO的能力和技術選擇方向上有一些新的特點，比如面對云計算，國企會從保守的方面觀望，而私企通常會做一些研究。

我們不斷梳理企業CIO的職責和業務的挑戰，分為三個緯度，舉一個例子來看，就圍繞著戰略轉型和產業鏈結合上，我們分了幾個緯度分析，比如IT資產、電子商務、定單、整個產業鏈的組合，從第一季度和第二季度的認知上看，每位CIO的選擇是不同的，他們開始對這方面，包括供應鏈給于很強的關注，他們有助于幫助在座的各位和業務部門進行交流和互動，最終完成為這方面內部的營銷工作。

CIO遇到了大量的障礙和重點，我在這里只是提出問題，或者是通過這段時間的訪問，把這些問題梳理出來，比如IT應對組織變革的策略，如何通過IT手段增強企業的管控力度，IT的內部營銷，IT團隊能力的培養等等。我們把所有CIO帶有共性的問題梳理出來，通過這樣的交流，ITValue或者是IT價值能夠產生出有效的報告，讓我們這個群體的智慧得到偉大的彰顯。