中國信息化的過程是三股勢力完成的，所謂三股勢力，即國有企業(yè)、外企和民企。改革開放以后，叫做野蠻成長也好，肆意成長也好，總之中國民企有了很大發(fā)展，加上之后的兩稅改革，最近幾年國企信息化已經(jīng)走到了前面。

從時間軸看IT建設(shè)發(fā)展過程，不同類型的企業(yè)在面對不同政策、市場、環(huán)境的變化過程中，業(yè)務(wù)需求是怎樣的發(fā)展沒落，而在這種脈絡(luò)發(fā)展的挑戰(zhàn)下有哪些，使得他們用IT技術(shù)克服，去完成，甚至完成企業(yè)新能力的建設(shè)，未來“十二五”甚至更長的時間段中的發(fā)展，我們從這樣的思路上不斷地觀察。

國企是大家一直很關(guān)心的。中國國企在最近一段時間風(fēng)光無限，他們有市場壟斷發(fā)展的資格。由于國家政策層面的支持和導(dǎo)向，國企在最近一段時間發(fā)展成為中國IT主力軍。從國企的層面上看，有很多新興業(yè)務(wù)需求，也有更多挑戰(zhàn)。中國的國企正在通過信息化手段完成蛻變。國企近年來完成了產(chǎn)業(yè)鏈化、集團(tuán)管控等方面的轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變給IT提供了很多新的挑戰(zhàn)，而在這種挑戰(zhàn)下，他們也形成了一波新的信息化思路，從過去財務(wù)管控戰(zhàn)略方向的管控，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的運(yùn)營管控，在這個路徑上，IT作為戰(zhàn)略指導(dǎo)成為集團(tuán)管控的基礎(chǔ)平臺。為了完成財務(wù)管控到運(yùn)營管控不同階段的任務(wù)，中國很多國企都在IT平臺上，嘗試引入新興技術(shù)。在這方面國企做了很多有益的嘗試，也給我們提供了很多思路。

國企一直在通過多種方式轉(zhuǎn)型，但是如何控制風(fēng)險，把風(fēng)險管控做好，包括加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的管控一直是國資委看重，并且也一直是國企的一個難題。在全面的預(yù)算管理，以及會計集中核算共享服務(wù)中心的建設(shè)上，國企還有待加強(qiáng)。國外是工業(yè)化--國際化--信息化這樣的演進(jìn)順序，而央企則基本上是工業(yè)化+國際化+信息化一起做。這樣對IT的挑戰(zhàn)非常大，CIO們面對的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型壓力之大，對IT提出的需求之多，讓我們無法想象。

中國的國企發(fā)展有兩個緯度，一是從過去單一行業(yè)到多元化經(jīng)營的縱向緯度，還有一個是橫向緯度，從過去的經(jīng)營到全球化的發(fā)展。很多企業(yè)已經(jīng)開始考慮跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營化。除了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營以外，更多的企業(yè)已經(jīng)開始有了這樣一些新的工作任務(wù)。而在這樣的任務(wù)上，無論是資本多元化，并購、重組產(chǎn)業(yè)鏈的整合，都是業(yè)務(wù)的發(fā)展。而在這個業(yè)務(wù)的發(fā)展上，每個企業(yè)的挑戰(zhàn)是不同的。

比如說從精細(xì)化的經(jīng)營，可以看到集中管控和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，一直到最后完成對于新規(guī)則或者多準(zhǔn)則的遵從。在全球化下，我們面對的是更多的挑戰(zhàn)，而國企、民企都在朝著這個擴(kuò)張方向發(fā)展，如何思考新的IT戰(zhàn)略，是我們在ITValue價值峰會上不斷深化完善的過程，在這里我們也得到了很多新的啟發(fā)。

國企現(xiàn)在一個最重要的任務(wù)，國資委給的是五個字，做大到做強(qiáng)。在做大到做強(qiáng)里，業(yè)務(wù)面臨很多新命題，因為在不同的行業(yè)，不同的領(lǐng)域，不同的區(qū)域范圍內(nèi)的變化非常多，舉個簡單的例子，中糧做大到做強(qiáng)的過程中，我們看到優(yōu)化產(chǎn)業(yè)方面降低成本，國企最大的問題是經(jīng)營成本這方面有挑戰(zhàn)，而我們也可以看到其中IT有很多的機(jī)會，這些機(jī)會正如我們看到新的，與技術(shù)和新的管理性的平臺進(jìn)入有很大的關(guān)系。

圍繞著全球擴(kuò)張到全球整合，我們也有新的發(fā)現(xiàn)，那些運(yùn)營了幾十年的國企，其IT復(fù)雜程度需要我們重新認(rèn)知。從過去國企的改制主輔分離一直到全球擴(kuò)張，在每個時間點上對應(yīng)的是相應(yīng)的IT所要完成的任務(wù)，在這個訪問過程中，我們一一對各個企業(yè)所處的位置做出了一個大致的定位，在這個定位上，我們希望看到在各個階段的挑戰(zhàn)；在集團(tuán)化的過程中，很多集團(tuán)企業(yè)組織變革所帶來的業(yè)務(wù)性的動態(tài)的變化，對IT提出很多新的挑戰(zhàn)，如何通過IT加強(qiáng)集團(tuán)集中管控能力，如何使IT的管控治理達(dá)到有效的實施和落實，如何將業(yè)務(wù)的流程優(yōu)化通過這樣的方式在集團(tuán)的主軸下得以實施，在未來通過更廣泛的調(diào)研，我們將會對凈化部分加以梳理讓大家看到。


再看跨國企業(yè)。跨國企業(yè)是信息化過程中的范本或標(biāo)桿。我們從跨國企業(yè)里面摘除一些，發(fā)現(xiàn)整個市場環(huán)境對于跨國企業(yè)在中國的市場有正相關(guān)的影響，我們梳理了1979一2011年所有進(jìn)入中國市場的跨國銀行，對于這些跨國銀行進(jìn)入的業(yè)務(wù)相關(guān)的提供的準(zhǔn)入條件，圍繞著這些條件，這些政策給外資銀行在中國的經(jīng)營，以及IT方面都提出了全新的要求，通過這些要求可以看到，這些跨國銀行在中國業(yè)務(wù)的策略和IT的策略對我們是急需參考的，我們原來認(rèn)為這只是他們的總部就可以，其實不然。我們希望能對相關(guān)地方的政策，對于本土企業(yè)的競爭力的發(fā)展，梳理IT的戰(zhàn)略規(guī)劃，到全業(yè)務(wù)流程上的種種IT所提供的機(jī)會。

最后，我們看一下國內(nèi)企業(yè)在信息化的過程中，從三個緯度上的障礙。國企——如何適應(yīng)靈活的業(yè)務(wù)需求，無論從VIP的程度還是借助外部的需求，我們在觀察每一類企業(yè)IT作用的時候發(fā)現(xiàn)全然不同，我們看到私企對目標(biāo)的最大化。
另外，我們也看到對CIO的能力和技術(shù)選擇方向上有一些新的特點，比如面對云計算，國企會從保守的方面觀望，而私企通常會做一些研究。

我們不斷梳理企業(yè)CIO的職責(zé)和業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，分為三個緯度，舉一個例子來看，就圍繞著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)合上，我們分了幾個緯度分析，比如IT資產(chǎn)、電子商務(wù)、定單、整個產(chǎn)業(yè)鏈的組合，從第一季度和第二季度的認(rèn)知上看，每位CIO的選擇是不同的，他們開始對這方面，包括供應(yīng)鏈給于很強(qiáng)的關(guān)注，他們有助于幫助在座的各位和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行交流和互動，最終完成為這方面內(nèi)部的營銷工作。

CIO遇到了大量的障礙和重點，我在這里只是提出問題，或者是通過這段時間的訪問，把這些問題梳理出來，比如IT應(yīng)對組織變革的策略，如何通過IT手段增強(qiáng)企業(yè)的管控力度，IT的內(nèi)部營銷，IT團(tuán)隊能力的培養(yǎng)等等。我們把所有CIO帶有共性的問題梳理出來，通過這樣的交流，ITValue或者是IT價值能夠產(chǎn)生出有效的報告，讓我們這個群體的智慧得到偉大的彰顯。