1、行業特殊性。先選擇您的產業和地區，有些ERP在各自的領域有各自的強項，例如:紡織業ERP，制造業或物流業ERP。這點基本可以作為優先標準。

2、明確了套裝軟件，行業內都會有先行者。聽聽他們的意見。每個套裝軟件的實施顧問團隊都有口碑，選擇口碑好的。

3、自己公司的特別需求（并不是所有的流程制造公司都是一樣的，并不是所有的外貿公司都是一個需求，判定哪些是自己公司的特殊要求）。

4、領導的期望值 （一般領導的期望值太大，最后的心理落差太大，要知道ERP只是企業管理軟件中的一個部分，比如制造業，一般還要配合MES軟件，另外Oracle EBS ERP中也有很多模快，比如 ASCP高級排產、Hyperion的全面預算管理、BPM等），很多時候領導認為一個ERP我花了幾百萬了，怎么就那么一點點東西呢？

5、一定要有BI跟進ERP，ERP只是給一般用戶和部門領導的，高階主管無法看到ERP的效果

6、熟悉自己公司業務的IT部門和合適的顧問公司。要求顧問公司提供項目顧問的簡歷，并要求每個顧問面試（談），資深的顧問資源基本靠搶，決不能等靠要。歡迎顧問公司資深顧問帶年輕顧問，這是你的團隊學習的最好模式，決不要拒絕新人。絕不同意資深顧問做了藍圖和實現設計就走，一定要跟完整個項目，關鍵時候這些顧問是項目的救命人。

7、定期調查關鍵用戶對顧問的滿意程度，對滿意度不高的顧問，跟顧問方項目經理、該顧問一起談心，以求改善，改善無效果的，要求更換顧問資源，由此造成的項目延誤，顧問方比你更著急。

8、老生常談的——高級領導支持

9、一定一定不要選擇做完項目后基本行同陌路，除非你還有項目的顧問公司，這點可以考察一下該顧問公司實施過的其他公司，成功上線只是開始。后續的跟進很重要，畢竟顧問實施完畢只是第一個階段，上線后的三個月只能解決日常問題，上線后的6個月，和12個月，都是關鍵階段。后ERP階段要使系統和其他系統互聯互通，數據唯一。

10、如果選擇”最低價中標”、實施中還不斷更改業務需求和項目范圍，還指望顧問公司/廠家派出最好的實施顧問、不更換顧問、高質量和快速地完成項目，是癡心夢想了。

從搏弈論和現在市場上的實施顧問/廠家水平來看，需要加強自己IT部門和參與項目的業務部門骨干的能力，把握關鍵內容和詳細參與項目的全過程，嚴格管理合作伙伴來完成項目。如果自己不夠懂相關業務、流程和系統，期望完全交給合作伙伴、合作伙伴能夠自律來高質量完成工作，在當前無疑有點“很傻、很天真”。

合適的做法是：在雙贏原則下的嚴格管理。該給夠的錢，還得給（市場原則）；該嚴格管理的，堅持管控（詳細的計劃和標準、階段性回顧與評審、對缺陷的改進）。