位于深圳龍崗區布吉白鴿路的新一佳超市有限公司（以下簡稱“新一佳”）信義店里熙熙攘攘，眾多深圳市民正在里面搶購新鮮的蔬菜。這家在當地消費者心目中性價比極高的超市，吸引著眾多回頭客。

新一佳1995年誕生于深圳的年輕連鎖企業，在高端商業密集的廣東等地，堅持走差異化的平民路線，并且用精細化的運營和管理手段，以貼近民生的戰略實現自身的快速成長。到2009年，新一佳集團營業額達到172億元，位居全國商業連鎖企業第18位。

差異化的平民路線

“中國人和西方人吃的理念完全不同，西方人喜歡購買成品半成品，而中國人則買原材料自己加工。”新一佳超市有限公司常務副總裁李波濤說：“新一佳走的是貼近民生的本土超市路線，不照搬西方的管理模式。”

在高端連鎖超市如林的廣東，新一佳另辟蹊徑率先打出“親民牌”。在新一佳發源地的深圳乃至廣東地區，當地市民一直對海鮮、水產品、熱帶新鮮水果有強烈的需求。新一佳就瞄準生鮮水產、日雜等與老百姓居家、餐桌工程密切相關的品類提供服務。

新一佳的成長歷程伴隨著深圳商業的發展歷程。上世紀90年代末，年輕的深圳迎來了華潤、沃爾瑪等國內外商業巨頭，但是零售商業尤其是超市仍遠遠無法滿足這個快速膨脹的城市需求。

1995年，深圳市政府正在為市民的菜籃子工程發愁之時，新一佳誕生了。作為民營出身的商業企業，新一佳成立伊始便從超市大賣場的業務形態做起。1995年至2002年間，新一佳快速地在以深圳為核心的廣東地區進行了連鎖超市大賣場的布局。

那些年，超市大賣場的出現，迅速改變了人們的消費和生活方式，把人們從臟、亂、差的菜市場吸引到干凈明亮、明碼實價、優質商品的超市中。乘著這場消費方式改變的“大勢”，新一佳早期的市場拓展非常成功。1995年?2005年，新一佳每年以50%?60%的平均增幅成長。2000年，新一佳開始向省外擴張，在江蘇、湖南等地開分店，現在已布局到中國10個省市。

1995?2005年是國內連鎖超市業發展的黃金10年。新一佳不但完成了初始積累，還從原來單一超市大賣場業態，逐步發展到百貨商場和社區便利店業態。

新一佳高速擴張的10年也伴隨著成長的陣痛。

首先，洋不能為中用。當時，國外巨頭紛紛看好國內市場，尤其是珠三角這個富庶且快速成長的地區。新一佳為了學習西方連鎖超市的管理經驗，在上世紀90年代末高薪聘請了“洋團隊”指導運營。然而這些舶來的經驗，并不適合新一佳這類貼近民生的本土超市。

其次，當新一佳將分店開到10個省后，物流瓶頸開現顯現。2004年時，新一佳曾設想自建覆蓋全國的物流體系，但以當時的財力、物力，根本不可能完成這個任務。無奈之下，他們只好采用折中方案——委托第三方物流。而當時的第三方物流的服務成熟度和流程的完善性無法與今天相比，無法滿足新一佳對生鮮、水產品的配送需求。

另外，新一佳從連鎖超市大賣場業態快速擴張到了百貨業態，戰線拉得太快太遠，管理水平和供應鏈發展沒有及時跟上，以至于不能自如地控制全國性、多業態的經營模式。

2005年，新一佳放慢了擴張的腳步、收縮了跨地域擴張戰線，重新確立了站穩廣東、湖南等優勢市場、走差異化道路的公司定位。

李波濤介紹，“新一佳70%的門店實現了農超對接。這一舉措不但讓新一佳生鮮、水產等品類的商品售價比深圳地區超市平均便宜20%?30%，還帶動了銷售額20%?30%的增長。直到現在，新一佳都是深圳乃至廣東市民最愛光顧的生鮮水產超市。”

“新鮮、豐富、干凈、便宜”的理念形成后，不僅僅是新一佳的大賣場，社區店也秉承同一理念，以社區店匹配大賣場的經營模式在各個居民聚居區遍地開花。

迄今為止，新一佳門店數量已達107家，其中包括10%的百貨業態、60%以上的超市大賣場業態以及20%以上的社區店業態。近年來，新一佳的發展路線以超市大賣場為主，社區店和百貨業態為輔，這給新一佳創造了更多的發展機會。特別是超市業態和百貨業態有效結合，為新一佳帶來了大量的集團客戶。2009年，新一佳以其“貼近民生”的差異化路線位居深圳市零售銷售額的第2位，全國商業連鎖企業第18位。

低成本+精細化

新一佳的“省”細化到方方面面。走進新一佳深圳的任意一家門店，偌大的賣場卻找不到辦公區。“一方面，我們要把店面的每一寸地皮都用來做經營；另一方面，沒有辦公區，店面的管理人員就只能在門店里巡視，提升工作效率”，李波濤對《商業價值》記者解釋道。

日常運營的電費成本也是一筆可觀的支出，新一佳在節能降耗上動起了腦筋。節能燈管剛剛面市時，就立即引起了新一佳的注意。他們算了一筆賬，全面采用節能燈管雖然初始更換成本較大，但眾多賣場每年節省的電費也是個不小的數字。衡量之后，新一佳很快將節能燈管安裝到所有賣場。此后很久，大部分商家才陸續更換了節能燈管。

在利潤越來越薄的超市業態中，新一佳要在平民路線中取勝，除了低成本，更重要的是精細化管理。相比起百貨業態，超市業態對于精細化管理的要求要高得多。

當下，許多企業奉行“結果為上”的業績考核制度，新一佳也如此。現在，新一佳在企業內部全面推行 “績效看板管理”，將整體目標分解細化到每個人、每一天，并且細致跟蹤個人和部門的目標達成率，進而促進整體目標的實現。如果未能實現，就追溯到具體的責任人，尋根溯源，采取相應的手段進行調整。

現在，新一佳的高管已經離不開“績效看板管理”了。他們上班的第一件事，就是打開電腦，查看前一天各區域銷售指標的達成率，以及庫存、客單價、收益以及同比、環比等關鍵指標。

今年第1季度，新一佳發現寶安店的指標有些異常，在其周邊門店同比去年同期銷售都有5%?10%增漲的情況下，只有寶安店的銷售額僅與去年同期持平。新一佳立刻派人對寶安店進行調研。原來在這家店對面500米內，麥德龍新開了一家社區店，帶走了新一佳的部分客源。查出原因后，新一佳立刻讓寶安店采取相應的促銷、優質服務等措施，以吸引更多客源光顧。

今年春天的廣東，天氣陰晴不定，氣溫遲遲不回暖。李波濤表示，“4月中旬還會有一次降溫，之后才可能全面升溫。管理精細化還體現在我們要對于天氣、節氣全面的掌握，尤其是未來1?2周的天氣情況，都在我們的密切關注之下。因為這關系到門店的貨品陳列、促銷、季節商品的上架，甚至是賣場里空調溫度的預調整。”

產品采購是大型連鎖超市最重要的一環，管控難度也最大。紙質合同很難約束簽字和蓋章的時間，即使簽字、蓋章后，偷偷修改一下條款也有可能，很容易鉆“合同審批過程失控”的空子，產生“陰陽合同”，給企業造成損失的同時還帶來了風險。

為了規避這種行為，新一佳把合同電子化，簽合同的流程就是一個審批的過程，可作為領導決策時的參考依據；另外，將制度規范植入每一個流程節點，讓簽合同的過程透明化、可追蹤、可存檔，管理更為細致。

在“低成本+精細化”策略下，新一佳保持了低價格、高利潤的佳績：其主要的大賣場，凈利潤率能達到5%，而大型超市的平均凈利率大約在1%?3%。