盡管平時(shí)在ITValue社區(qū)或是電子周刊中討論和報(bào)道的都是一些優(yōu)秀企業(yè)的信息化成功案例，但也有CIO在社區(qū)中提出，在這些企業(yè)中，或是一些不那么成功或優(yōu)秀的企業(yè)中，也一定會(huì)有很多失敗或是不那么成功的信息化項(xiàng)目，這些失敗所體現(xiàn)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)似乎對(duì)CIO們做好信息化更有幫助和警示作用，也更能夠讓我們?cè)谛畔⒒猸h(huán)之外，體會(huì)到更多的東西，感受到更多的真實(shí)。

一些CIO在ITValue中分享了他們所知或所經(jīng)歷的失敗案例，因?yàn)槠渲泻芏嗌婕暗狡髽I(yè)機(jī)密，因此以下案例將以匿名的方式呈現(xiàn)，并作了部分簡(jiǎn)化和改寫。

案例一：
這個(gè)事情發(fā)生在某公司剛采用軟件外包服務(wù)的時(shí)候。相對(duì)于這家公司原本合作過(guò)的一兩家規(guī)模較小的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這家外包公司一開(kāi)始就給CIO留下了很深的印象，派了個(gè)老外來(lái)談業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)的方法論以及整體的架構(gòu)都看起來(lái)非常的專業(yè)，很快便與對(duì)方總經(jīng)理見(jiàn)面詳談，認(rèn)可了對(duì)方經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出來(lái)的專業(yè)度。到實(shí)質(zhì)的項(xiàng)目合作階段，從簽定NDA防止泄密開(kāi)始，到提出規(guī)格書給對(duì)方，到具體排定開(kāi)發(fā)進(jìn)度以及報(bào)價(jià)，在報(bào)價(jià)階段，對(duì)方展現(xiàn)了非常大的彈性和誠(chéng)意，很快雙方就簽了約。

項(xiàng)目前期，一切都還在控制之中，部門的項(xiàng)目經(jīng)理在前期跟CIO報(bào)告過(guò)對(duì)方除了項(xiàng)目經(jīng)理以外的人員都畢業(yè)不超過(guò)一年時(shí)，CIO認(rèn)為對(duì)方的管理制度應(yīng)該解決和面對(duì)這類問(wèn)題，甲方只要定期審核項(xiàng)目進(jìn)度就可以了，所以不以為意。

到了項(xiàng)目的后期階段，問(wèn)題終于爆發(fā)出來(lái)了。首先是要求對(duì)方做功能性的演示，發(fā)現(xiàn)整個(gè)流程甚至不能完整的跑完，對(duì)方為了趕進(jìn)度，居然沒(méi)有做好內(nèi)部的QA環(huán)節(jié)，導(dǎo)致質(zhì)量出現(xiàn)很大的問(wèn)題。然后再出現(xiàn)很大的效能問(wèn)題，程序的效能慢到無(wú)法接受，用戶界面的友好性也完全無(wú)法接受。這個(gè)時(shí)候，他們的反饋居然是這些并沒(méi)有明確定義在甲方提供的規(guī)格書當(dāng)中，所以并不能算是乙方的問(wèn)題。實(shí)際上，通過(guò)檢查源代碼，發(fā)現(xiàn)乙方的5個(gè)開(kāi)發(fā)人員是完全各自按照自己的思路開(kāi)發(fā)，而非遵循通常的統(tǒng)一開(kāi)發(fā)流程。

還好，對(duì)方的銷售人員還算愿意負(fù)責(zé)，承認(rèn)他們的錯(cuò)誤，大家友好的協(xié)商如何能夠把項(xiàng)目結(jié)掉，但這個(gè)時(shí)候又發(fā)生了幾件事情。

首先，開(kāi)發(fā)人員產(chǎn)生很大的抵觸情緒，認(rèn)為他們按照規(guī)格來(lái)開(kāi)發(fā)是沒(méi)有錯(cuò)誤的，現(xiàn)在要返工，對(duì)開(kāi)發(fā)人員是不公平的，這個(gè)情緒直接導(dǎo)致開(kāi)發(fā)人員效率不高。再來(lái)，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量有問(wèn)題之后，對(duì)方的QA開(kāi)始投入項(xiàng)目中，在項(xiàng)目質(zhì)量及項(xiàng)目進(jìn)度的雙重壓力下，居然導(dǎo)致了QA以及開(kāi)發(fā)人員的對(duì)立，對(duì)方銷售人員答應(yīng)的進(jìn)度因此一再跳票。用戶則不斷的在內(nèi)部質(zhì)疑項(xiàng)目到底何時(shí)能夠上線。更離譜的是，乙方的項(xiàng)目經(jīng)理居然在這個(gè)節(jié)骨眼，被抽調(diào)到另一個(gè)大客戶的項(xiàng)目中。這導(dǎo)致甲方不得不要求就地結(jié)案，不付尾款。最后找了一個(gè)原來(lái)報(bào)價(jià)高出很多的供應(yīng)商來(lái)做收尾工作，系統(tǒng)上線至少被推遲了三個(gè)月。

案例二：
3年前某集團(tuán)開(kāi)始做整體信息化的時(shí)候，經(jīng)過(guò)招標(biāo)選型，最后和國(guó)內(nèi)某知名管理軟件公司簽約。除了集中財(cái)務(wù)管理、人事管理系統(tǒng)和OA辦公系統(tǒng)之外，還牽扯到對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的管理。由于主營(yíng)業(yè)務(wù)的管理在市場(chǎng)上沒(méi)有合適的商品化軟件匹配，最后考慮定制開(kāi)發(fā)，出于品牌效應(yīng)和質(zhì)量考慮，選擇由同一家供應(yīng)商來(lái)做。甲方為了幫助軟件公司熟悉業(yè)務(wù)，還提前做了很多需求整理的工作，幫對(duì)方理清了需求的大框架。

但隨后問(wèn)題就出現(xiàn)了。對(duì)方并沒(méi)有按合同簽訂的1個(gè)月內(nèi)安排開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)場(chǎng)，一直抽不出足夠的人手。多方溝通、交涉，終于在6個(gè)月后入場(chǎng)，但對(duì)方的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)不是本地的，而是在另外一個(gè)城市做開(kāi)發(fā)，后來(lái)協(xié)調(diào)為對(duì)方在調(diào)研期間每周過(guò)來(lái)一次，開(kāi)發(fā)期間每月過(guò)來(lái)一次。

需求調(diào)研和開(kāi)發(fā)過(guò)程還算順利，人員能力不錯(cuò)，過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的較明顯的問(wèn)題要求對(duì)方整改，對(duì)方也表示沒(méi)問(wèn)題。半年后初版開(kāi)發(fā)完成，開(kāi)始給試點(diǎn)用戶培訓(xùn)，并開(kāi)展內(nèi)測(cè)。

隨后便發(fā)現(xiàn)很多嚴(yán)重的問(wèn)題，遂要求對(duì)方派人現(xiàn)場(chǎng)駐點(diǎn)進(jìn)行修改，連續(xù)兩個(gè)月，越試用，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題越多；越了解，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的團(tuán)隊(duì)，除了一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的程序員外，其他幾個(gè)都是剛畢業(yè)的大學(xué)生，后面的代碼都是菜鳥寫的。然后，就是反復(fù)的僵持和扯皮，甲方覺(jué)得軟件問(wèn)題很多，功能有缺陷，質(zhì)量和穩(wěn)定性很差；乙方覺(jué)得甲方的需求老是在變，要求太高，他們駐場(chǎng)的成本費(fèi)用太高。

就在這關(guān)鍵時(shí)刻，公司決定在另一個(gè)城市啟動(dòng)一個(gè)投資幾億的重大項(xiàng)目，主要的業(yè)務(wù)高管和業(yè)務(wù)骨干，大部分都被抽調(diào)到該城市，項(xiàng)目的試點(diǎn)和實(shí)施幾近于停滯。CIO不得不暫停實(shí)施，砍掉一些非關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能，只保留系統(tǒng)的核心功能，以避免整體失敗。一年后，公司在另一個(gè)城市的項(xiàng)目結(jié)束，一切才又回到正軌。

案例三：
某大型電子產(chǎn)品零售分銷企業(yè)，投資100多萬(wàn)，和國(guó)內(nèi)某知名軟件公司簽約，進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理和供應(yīng)鏈管理。一年后，項(xiàng)目實(shí)際上已經(jīng)失敗。現(xiàn)在該公司只用了財(cái)務(wù)集中管理軟件，其供應(yīng)鏈管理軟件又換回了原來(lái)用的某小企業(yè)開(kāi)發(fā)的分銷ERP管理軟件。

案例四：
某大型家具制造企業(yè)，投資幾百萬(wàn)，和國(guó)內(nèi)某知名軟件公司簽約，進(jìn)行全面的信息化。經(jīng)過(guò)一兩年，項(xiàng)目也幾近失敗。后來(lái)該公司從外部引進(jìn)一牛人擔(dān)任CIO。該CIO上任后，分批逐步中斷了與該軟件公司的合作項(xiàng)目。全部采用某國(guó)外知名ERP公司的全套管理軟件，現(xiàn)在逐步進(jìn)入正軌。

案例五：
一家很有名的跨國(guó)公司的亞太CIO，公司的核心管理系統(tǒng)做了五六年了，但至今仍只上了一個(gè)MRP系統(tǒng)，其中不成功的項(xiàng)目很多，但究其原因還是因?yàn)槠渲袊?guó)戰(zhàn)略不穩(wěn)定，公司一直分分合合，業(yè)務(wù)環(huán)境尚不明朗，職權(quán)分配都不清楚，要做成一個(gè)項(xiàng)目太難了，雖然他們公司用的系統(tǒng)都是最好的。項(xiàng)目失敗和公司業(yè)務(wù)發(fā)展有根本聯(lián)系。

案例六：
某公司有一次系統(tǒng)上線，時(shí)間緊迫，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要求不做盤庫(kù)，直接拿舊的手工賬做數(shù)據(jù)的遷移，結(jié)果導(dǎo)致上線后的MRP失敗，原因是實(shí)際庫(kù)存和賬面差異很大。

CIO維基的從項(xiàng)目失敗中總結(jié)的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)

1、項(xiàng)目經(jīng)理一定要想辦法保持自己對(duì)于乙方的控制權(quán)，并且在項(xiàng)目遇到麻煩的時(shí)候，甚至可以果斷的暫停項(xiàng)目，對(duì)乙方施加強(qiáng)硬的措施，不能為了所謂的整體利益或者后續(xù)合作，而委曲求全，最后導(dǎo)致更大的危機(jī)出現(xiàn)。

2、在制定項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候，一定要具有前瞻性，不要和公司其他的重大項(xiàng)目在時(shí)間和人員安排上面發(fā)生沖突，否則到時(shí)候被PK掉的一定是信息化項(xiàng)目。
3、信息化項(xiàng)目的應(yīng)用水平，一定要和公司的管理基礎(chǔ)和水平相匹配，如果試圖在公司自身的管理還不規(guī)范的時(shí)候，達(dá)到一個(gè)理想的效果，最后只可能連最基本的功能都做不好。

4、諸如財(cái)務(wù)或OA之類的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的系統(tǒng)，一般失敗的幾率很小，感覺(jué)真正容易發(fā)生問(wèn)題的項(xiàng)目，一般都是業(yè)務(wù)管理軟件，特別是定制開(kāi)發(fā)的，或者是選型不當(dāng)?shù)摹?br />
5、永遠(yuǎn)不遷就業(yè)務(wù)的一些不合理要求，該做的就是要不折不扣的完成。

6、項(xiàng)目還沒(méi)開(kāi)始就要有內(nèi)部和外部的大概議事規(guī)則等，選型時(shí)候?qū)?xiàng)目負(fù)責(zé)人的預(yù)見(jiàn)力和洞察力的要求還是蠻高的。

7、任何項(xiàng)目在選型、選產(chǎn)品、選合作團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，作為甲方負(fù)責(zé)人我認(rèn)為最關(guān)注的應(yīng)該是要圍繞“如果我來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，結(jié)合自己在甲方的位置和影響力及個(gè)人能力，團(tuán)隊(duì)能力，應(yīng)該如何選擇產(chǎn)品和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，來(lái)保障項(xiàng)目成功，并且過(guò)程和結(jié)果能夠較為可控制”。

8、供應(yīng)商在選型和談判階段，為了能夠拿到項(xiàng)目，很多條件都可以答應(yīng)，不合理的價(jià)格也可接受，這就為后面的風(fēng)險(xiǎn)埋下了伏筆。建議大家以后一定要在合同中，對(duì)乙方團(tuán)隊(duì)的人員予以明確約定，并就違約責(zé)任約定清楚，這樣才能加強(qiáng)對(duì)乙方人員的管控。

9、有些企業(yè)項(xiàng)目的立項(xiàng)和預(yù)算是業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的，很多項(xiàng)目是業(yè)務(wù)做好后交給IT運(yùn)維。項(xiàng)目的立項(xiàng)和實(shí)施缺乏全面的統(tǒng)籌，實(shí)施過(guò)程中企業(yè)的IT人員沒(méi)有很好的跟進(jìn)和了解系統(tǒng)，系統(tǒng)為了上線又做了大量的客戶化開(kāi)發(fā)，后期運(yùn)維的費(fèi)用又不足以支撐這些開(kāi)發(fā)導(dǎo)致的繼續(xù)開(kāi)發(fā)。

10、ERP的失敗比ERP的成功更有教益，不管是對(duì)自己還是對(duì)別人。IT項(xiàng)目的失敗其實(shí)很普遍，據(jù)分析，信息系統(tǒng)失敗的概率是70%。這么多年從事信息化，應(yīng)該說(shuō)特別失敗的案例沒(méi)有，但每一個(gè)項(xiàng)目其實(shí)都很不容易，如果沒(méi)有必勝的信心和執(zhí)著的堅(jiān)持，是很難取得成功的。有些項(xiàng)目甚至是經(jīng)過(guò)幾年的努力才堅(jiān)持下來(lái)，最后取得一定效果的。

11、公司戰(zhàn)略不穩(wěn)定，公司一直分分合合，業(yè)務(wù)環(huán)境尚不明朗，職權(quán)分配都不清楚，信息化項(xiàng)目由此艱難。

12、階段性成果后，甲方該支付乙方的款項(xiàng)應(yīng)及時(shí)支付，對(duì)結(jié)果的擔(dān)心可能造成對(duì)雙方合作關(guān)系的直接傷害。

13、綜合分析，得出幾大類原因：公司戰(zhàn)略不明確；上線時(shí)機(jī)選擇不對(duì)；業(yè)務(wù)需求不明確、人員不配合；供應(yīng)商不配合，能力差；信息化制度、機(jī)制不明確。