陶立自豪的把依波稱為“虛擬工廠”。作為國內鐘表前四強企業，依波的廠房會有多大？工人會有多少？在依波公司這里，生產車間只占了依波辦公樓層中的一小部分，工人只有60多個人。

“很多人不相信，我們的車間就是在一個辦公樓里面。”中國海淀集團副總裁、依波精品（深圳）有限公司董事總經理陶立表示說，而這恰恰是依波的一大特點——啞鈴型架構：重產品開發和品牌營銷這兩頭，中間連著的是虛擬生產。依波的生產流程是，設計部完成新產品設計之后，采購部去分布在珠三角范圍內的協作廠家訂購料件，然后由依波的質控部和生產部完成檢驗和成表裝配。在整個生產過程中，依波更像一個“協調者和組織者”。

中國不少制造企業都像依波一樣，依賴龐大的產業鏈構建自己的“虛擬工廠”。

比如有的服裝企業，沒有制造、沒有物流、沒有原材料，甚至連鎖店都是加盟體系。這類企業通常總部人數極少，但卻擁有龐大的信息中心，通過中樞神經即IT平臺，管理戰略伙伴、設計、物流等各種信息和業務環節。他們通過信息平臺，將各種生產商、設計商、制造商整合在一起，掌控全部流程。這樣的企業，可以低成本轉移也可以快速發展。

這就是典型的敏捷制造企業，也是突破企業邊界的新型組織。
“無邊界”的管理模式
企業就像生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。傳統企業里有四種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。

垂直邊界，用來區分上下級；水平邊界，是區分不同職能部門，如設計部、制造部、銷售部；外部邊界，是指客戶、供應商之間的區別；地理邊界，就是區分市場區域、國家等。外部邊界、地理邊界通常是自然形成的，而垂直邊界和水平邊界是企業人為去設計的。

清華大學自動化系教授范玉順認為，“企業邊界越多，最后決策的不確定性就越大，盲目性也越大。因此，一個企業當中僵硬的組織層次和邊界越多，企業運作效率就越低。”

1981年，杰克·韋爾奇來到GE，面對26層的管理層級和僵化的官僚氣息，他頭痛不已。于是，杰克·韋爾奇開始再造GE，提出了“無邊界”的理念。

他預想中的無邊界公司是：將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其它部門之間能夠自由流通，完全透明；“國內”和“國外”的業務沒有區別；把外部的圍墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團隊的位置放到個人前面。通過打破企業的四種邊界，建立更快速、更柔性、更整體、更創新的無邊界企業，徹底治愈“大企業病”。

打破邊界并不需要同時放棄功能或部門組織。打破邊界是為了讓組織不再成為溝通協作的障礙，讓信息在不同的組之間自由流通，讓合適的人在跨功能組中組合，以便他們能夠在任何特定問題或業務機會上發揮他們所擁有的技能，知識和專長。無邊界組織描繪了人們如何在相同的價值觀和共享的信息下更有效率的工作和成長。
國內外的管理者大多非常認同杰克·韋爾的“無邊界”理念，GE后來的成功也再次印證了這一理念的可行性。很多企業開始進行實踐，他們將公司組織結構變得扁平化，以此減少垂直邊界；或者進行組織流程再造，消除不必要的流程，合并功能相似的部門，減少水平邊界；將過去分散在各個業務單元的信息系統集成在一起，消除信息孤島。

隨著互聯網和信息技術的發展，管理者越來越發現，通過一個業務和IT高度融合的IT架構支持企業運營，是構建“無邊界”企業的絕好方法，因為IT平臺不但能夠實現公司內信息自由流通，還能很好地實現企業與供應商、經銷商、客戶等外部機構的整合，支持企業商業創新和不斷發展。

小肥羊公司就是其中的受益者。小肥羊是國內餐飲老大，也是唯一一家擁有從養殖、屠宰、配送全產業鏈條的餐飲企業。公司總裁盧文兵一直強調，信息化是小肥羊的重要戰略之一。

他們通過建立強大的后臺管理中心，把大量的工作從店面轉移到后臺的管理中心，包括產品研發、物流配送、員工培訓、店面布置、員工培訓和管理等工作，從而降低店面的經營和管理難度。并且通過引入金蝶EAS信息化解決方案，將集團體系建設、公司財務、人力資源、生產、物流和傳統餐飲的點菜系統，都置于統一的信息化管理體系之下，構成了上下游集成的完整供應鏈系統，對全球小肥羊企業統一集中化管理，從而對極度分散的經營機構進行有力的控制，使全球各地的運營保持靈敏的反應。現在，足不出戶，總部可以隨時查看每家分店的經營情況，還可做到對單品的成本核算。

小肥羊信息化取得的卓越成效，不僅僅在于IT技術層面，更在于將戰略與IT融合。只有通過一個業務和IT高度融合的IT架構支持企業運營，才能夠達到企業卓越管理的目標。

在國際上，已經有很多成熟的企業架構方法可以支持企業實現IT與業務、戰略的緊密融合，如：TOGAF、ZachMan、DoDAF、FEAF等。企業架構通常由四大部分組成：業務架構、應用架構、信息架構和技術架構。企業架構在歐美早已被列入了政府法案。美國1996年制定的Clinger-Cohen法案（信息技術管理改革法案）就強制美國聯邦機構必須使用企業架構。而在歐盟內部，供應商計劃為歐盟提供產品和服務時，也必須使用正式的企業架構。這些強制性的法律成為了政府機構和公司企業在其業務中使用企業架構的強大驅動力。

其中TOGAF（The Open Group Architecture Framework），是由標準化組織The Open Group提出的企業架構，應用范圍最廣。Forbes（福布斯）全球排名前50的公司80%使用TOGAF框架建立企業架構。它在杰克·韋爾奇的“無邊界”管理模式基礎上，提出了“無邊界信息流”的愿景，雖然很多CIO并不一定了解這一愿景，但他們的實踐正在讓企業殊路同歸。
“無邊界”的信息流
無邊界信息流是以一種安全，可靠的方式，在恰當的時間給恰當的人傳遞相應的信息，以便支持可擴展企業中的核心操作。無邊界不表示沒有邊界的存在，它意味著信息可以穿透邊界容易地交換并改善業務。

The Open Group 中國分會會長，金蝶軟件（中國）有限公司高級副總裁曾良認為，企業架構是戰略的有機組成部分，是創建業務執行的基礎。企業架構可以通過全面規劃并規范企業運營模型，以保障企業內外邊界更容易被穿透，幫助企業實現無邊界信息流。

在今年3月最新發布的《IDC企業架構中國管理者調研白皮書》上，我們看到，雖然只有23.3%的被訪企業了解無邊界信息流的涵義，但在實際中，高達90%的企業已經開始實現無邊界信息流；并且83.3%的企業會將無邊界信息流作為企業未來戰略的愿景。這說明雖然很多管理者及CIO很少通道“無邊界信息流”這名詞，但他們的實踐正不自覺地在朝這個方向靠近。鑫苑（中國）置業有限公司信息化管理中心總經理張箭就在他的IT戰略中，處處體現了這一理念。

鑫苑（中國）置業有限公司作為在美國紐約證交所上市的首家中國房地產企業，從1997年成立到美國上市，10年來鑫苑公司的銷售合同收入創造了年均復合增長率86%的發展奇跡。鑫苑能夠成功地被美國資本接納，很大程度上得益于“零庫存”商業模式。鑫苑對“零庫存”商業模式的簡單描述是：不存地，不存房子，快速銷售，快速回收資金，縮短開發周期。這種模式最直接的好處是快速獲利、占用資金少、能規避單一項目開發周期長可能遭遇的政策風險。

之所以可以做到如此快速的執行力和反應速度，和張箭上任后推行的信息管理平臺有直接關系。他通過系統固化了大量的制度、流程，將管理標準化、規范化。每開新樓盤，只要將IT系統就位，所有的崗位職責立即明確，管理者的工作效率大大提高。

此外，他還充分利用信息系統消除部門間藩籬，最值得一提的是，做到了“客戶共享”和“房源共享”。“我們不僅將不同樓盤之間的客戶信息共享，還做到了將樓盤銷售部門的客戶信息和物業部門的客戶信息共享。每個客戶在鑫苑擁有唯一的ID號，公司可以很方便的管理客戶在購房和居住后的所有資料。另外房源也是同樣，從房源圖紙、施工、測量、轉移至物業全過程，對追蹤房屋質量、提供售后服務等大有好處。”張箭說。

“無邊界信息流”的愿景之所以被多數企業接受，很大程度是因為“信息”正在從企業的“資源”升級“資產”。一個企業、一個機構，能否通過信息把握市場規律，預測市場前景，發現市場機遇，控制市場風險，已經成為其核心競爭力的重要方面和軟實力的重要標志。

從依波創立之初，陶立就開始引入信息化管理系統，并在20年中，持續推薦IT與戰略、業務的融合，正是在為企業引入更強的競爭優勢。

要知道，每塊鐘表的零配件通常在200件左右，如何通過不斷強化自身資源的整合能力，獲取更高效、更低成本的協同合作，是陶立一直在追求的“軟實力”。同時，依波在中國有幾十個分支機構，有上千個營銷終端，在國外也已開始建立全資分支機構。公司總部需要知道每個機構的運營如何，每個運營細節如何，這一切都需要強大的信息系統去滿足現代化的管理需求。

2007年開始，陶立提出“多品牌、多市場、多渠道”的縱橫戰略后，進一步增強了企業的信息化投入。他希望通過產品研發、市場營銷、信息化管理的完美融合，幫助依波增強競爭優勢。在經濟危機下，依波近兩年的銷售收入沒有下滑，反而保持20-30%的速度增長，著實讓陶立喜在心里。