Boundaryless Organization，無邊界組織，是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的一種組織設計。在今天的環境中要最有效地運營，就必須保持靈活性和非結構化。無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權的團隊取代部門。

管理界認為，無邊界組織，也就是一種有機組織。有機組織被置于一個更大的有機組織之中，就像動物細胞核與細胞體、動物細胞與動物器官組織、動物器官組織與動物體之間的關系一樣，彼此之間的關系不能僵死。如果這種關系僵化，將直接導致動物肌體組織的死亡和動物本身的死亡。

無邊界組織是相對于有邊界組織而言的。有邊界組織要保留邊界，完全是為了保證組織的穩定與秩序。但無邊界組織也需要穩定和呈現度，所以它絕不是要完全否定企業組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級、職責權力等等的設定，只是不能把它們僵死化。

所謂無邊界組織是指邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織結構。邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產生的，外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔墻。
無邊界組織的特征
羅恩·阿什克納斯在他與人合著的《無邊界組織：打破組織結構的鎖鏈》一書中對四種邊界進行了分析界定。

就縱向關系而言，各個層次及各種頭銜人員之間的界限已經打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性，從而有助于更快、更好地決策和行動，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識信息和創新靈感。

就橫向關系而言，各職能部門不再有自己獨立的山頭，部門間的相互滲透，有關領地管轄的爭執，被探討怎樣 才能最大限度地滿足客戶需求所替代。

就企業與外部供應商、客戶的關系而言，已由通過談判、爭吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拼斗方式的生意人之間——“我們”與“他們”的關系，轉化為一種共創、共享、互利、雙贏的價值鏈關系，彼此之間成為一個戰壕里的戰友。高效的創新方式一經發現，就可以很快被引入整個產品或服務企業聯合價值鏈中來，為大家所共享。直接無償投資支持供應商和經銷商，也開始成為一種高效的經營方式。企業聯盟不僅是一種戰略，而且成為一種價值觀念。

地點、文化和市場的邊界也開始被打破。源自于強調國民自尊心、文化差異、市場特殊性的觀念，往往將創新和效益的觀念孤立起來，并導致總部與工廠、銷售市場之間的分離和矛盾。這已不再適應全球化統一市場的企業經營和發展。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發展推進。將跨國企業定義為某國某地的企業已不再有任何意義，在何處經營，在何處納稅，也就是何處的“公民”。

羅伯特·史雷特在他的《通用商戰實錄》一書中就無邊界組織的界定做了更細致的描繪，從速度、彈性、整合程度和創新四個方面，對四種關系進行了分析。他認為無邊界組織具有以下16個特征。

1、縱向關系的速度特征為：大多數決定由那些最接近客戶的人現場做出，不過這些決定一般只奏效數小時而不是數星期、數月。

2、縱向關系的彈性特征為：各級管理者不但肩負日常的一線管理責任，而且承擔有更為廣泛的戰略責任。

3、縱向關系的整合程度特征為：關鍵問題由多層次的團隊共同解決，其成員的努力不再受組織中的級別限制。

4、縱向關系的創新特征為：針對要解決的問題，經常通過跨層次的頭腦風暴法來發掘新注意、新思路，并現場決策，不再來回地申報審批。

5、橫向關系的速度特征為：新產品或服務以越來越快的速度推向市場，一發掘出客戶價值，就以最快的速度呈獻給客戶。

6、橫向關系的彈性特征為：各種資源的餓占有已打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉。

7、橫向關系的整合程度特征為：日常工作可通過流水作業的團隊予以解決，非常規性工作由從響應單位、部門抽調力量構成項目組來處理。

8、橫向關系的創新特征為：經常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業的專題研討會、報告會，或問題攻關小組活動，以橫向團隊的形式自發地去探索新主意、新思路、新技術和新方法。

9、企業伙伴關系的速度特征為：對于客戶和合作伙伴的要求和投宿，能預先采取措施，并適時答復。與客戶的關系也是一種合作伙伴關系。

10、企業伙伴關系的彈性特征為：戰略資源和重要的管理者可以在企業伙伴之間流動，甚至無償地“借給”客戶和供應商使用。

11、企業伙伴關系的整合程度特征為： 供應商和客戶經理在設計企業運行和戰略選擇的團隊中居于核心地位，并發揮主導作用。

12、企業伙伴關系的創新特征為：能從供應商和客戶那里經常獲得大量的新產品和新工藝的建議和思路。

13、空間區域關系的速度特征為：最好的經驗得以在與自己企業結成企業聯盟關系的范圍內傳播，甚至直接跨地區、跨國界地傳播。

14、空間區域關系的彈性特征為：企業領導者，包括企業下屬區域公司領導人，定期參與在不同地區、不同國家的區域業務營運會議及決策。

15、空間區域關系的整合程度特征為：在企業聯盟內部的各國業務之間存在標準的產品平臺、統一的行動和分享的經驗。

16、空間區域關系的創新特征為：新產品的建議能放到其母國以外的環境里評價其適應性。
無邊界組織的作用
無邊界組織是相對于有邊界組織而言的。有邊界組織可以說是對傳統金字塔式的科層組織重要特征的一個界定。在這種組織中，任何單位和部門的職責界限又完全是為了保證組織的穩定與秩序。并且為了加強這種穩定和秩序，還形成了一系列控制手段，一旦發現有誰行為表現超越邊界，就有來自各方面的強制力量，把他逼回到邊界圈定的框框之內。

企業維持這種僵化的邊界，是資本作為企業發展主導資源時的普遍選擇。在這種狀況下，資本是企業的最高權力代表，員工僅僅是它實現價值增值的一個工具。資本家作為人格化的資本，更多地是關注怎么樣把員工控制住，使之不越雷池半步。這時的組織不得不用僵化的邊界約束來控制員工的行為。

無邊界組織強調各個單位、部門和崗位角色，在履行自己所負責的相應職責的基礎上，還要對整個組織目標的實現承擔不同程度的職責，包括協助支持其他單位、部門和崗位角色履行他們感到有困難的職責，甚至當其他單位、部門和崗位角色不能及時有效地承擔責任時，直接頂上，以保證這個組織目標的實現。無邊界組織的出現與發展，是伴隨企業發展主導資源的變化而發生的一種企業組織變化，它是人力資源成為企業主導資源之后，必須作出的一種選擇。企業的各個單位、部門和崗位角色在企業的發展上有共同的目標，正是這種共同的目標使這種無邊界組織能夠帶來充分高的效益。人力資源成為企業發展的主導資源之后，企業發展與員工發展的關系就直接形成了一種相互依存的關聯關系，都需要通過對方的發展來實現自身的發展。這就使通過僵死的邊界實施的控制成為多余，更不可能取得所向往的效果。

在無邊界組織的建設中，通用電氣公司強調的一個關鍵點是，要大公司像小公司一樣運作。因為小公司發展為大公司之后，官僚主義就會泛濫起來，每個人都只是按照等級科層組織所限定的職責進行活動，并不關注企業的整體目標。每個人都只是為了履行自己的職責而履行職責，不知道這種職責所服務的最終目標是什么，因而也就不會根據所服務的最終目標來靈活地調整自己的職責的履行方式和履行內容。一個企業組織如果處于這樣一種狀態，企業的效益就必然會大幅度地降低，無法靈活地協調內部關系以適應外部環境的變化。如果這樣，企業就會變成一個行動遲緩、生命力低下的龐然大物，一旦遇到外部環境的快速變化，只能坐以待斃。

無邊界組織又絕不是要完全否定企業組織必有的控制手段。因為只要是一個組織，穩定和秩序是其存在的前提，所以，有必要借助一些控制手段來保證這種穩定和秩序。無邊界組織強調的是在保證這種穩定和秩序的前提下，突破彼此之間的種種界限，以增強企業組織的靈活性和適應性。就像作為有機體的人一樣，手能夠正常地完成它的目標功能作用，握筆寫字等，就沒有必要讓腳趾來代行其功能。如果一個四肢健全的人，他想表現出他的特技功能來，不用手寫字，而用腳寫字，其前提仍然不能改變用腳履行它支撐身軀走路的功能，然后再行使手的部分作用。否則，非要讓手腳顛倒，用手倒立行走，用腳寫字，這除了招人笑話之外，并不能帶來任何效益。但是，如果只能在爬的情況下才能獲得速度和效益，手承擔腳的功能卻也是必要的。