在距離北京市中心40公里的河北省廊坊市，中國最大的清潔能源分銷商之一——新奧集團的總部坐落于此。新奧集團在國內100多座城市和亞洲、歐洲、美洲等地區擁有百余家全資、控股公司和分支機構，這些子公司和機構的財務核算全都在位于廊坊的企業共享服務中心集中處理。

共享服務中心的工作人員不再像以前那樣，每人負責固定下屬企業和單位的財務報銷業務，而是在IT系統平臺上，按照標準化的流程和規則處理所有企業的財務報銷單據。除了財務核算以外，新奧集團下100多家子公司和機構的人力資源管理、IT服務等也都在共享服務中心集中處理。隨著集團幾大IT系統平臺的上線，共享中心的服務范圍也在逐步延伸，企業能力資源管理、資產管理、客戶服務管理、戰略績效管理等相繼被納入共享服務中心。

除此之外，新奧集團還在廊坊設立了一個全國總呼叫中心，將原先遍布全國的60多個呼叫中心整合集中，設定一個全國服務號碼，在統一的服務平臺體系下解決全國服務的問題。而在以前，新奧集團下許多企業都有自己的呼叫中心，當用戶發出服務請求時，由各個呼叫中心的接線員專門負責派工。事實上，這只是新奧集團建立企業統一協作通信平臺的一部分。除了呼叫中心的整合，新奧還將固定電話、傳真、郵件、即時通訊、視頻會議、工作流和業務系統等整合在統一協作通信平臺上。

停不下的變革
“新奧未來的10年，將是緊緊圍繞用戶需求、以資源服務和技術服務并重，打造清潔能源‘大服務’的10年”。2011年5月9日，新奧集團旗下最大業務板塊的新奧能源控股有限公司（以下簡稱“新奧能源”）迎來香港上市10周年慶典。

在慶典儀式上，新奧集團董事局主席王玉鎖表示，新奧能源目前已在20多個大中城市規劃和實施清潔能源整體解決方案，而新奧集團未來的方向是成為一個清潔能源整體解決方案的供應商和提供商。

1989年新奧集團以汽車出租業務起家，隨后因為獲得廊坊市管輸燃氣獨家經營權，將業務轉向城市燃氣運營，成為我國第一個從事城市公用事業的民營企業。1993年廊坊新奧燃氣有限公司成立，正式進入城市燃氣分銷領域。4年后，新奧完成企業股份制改造，便開始了燃氣業務的外埠拓展戰略，同時在企業內部將管理體系逐步搭建起來。

2001年新奧集團燃氣業務板塊在香港聯交所成功上市后，進入新奧發展的快速拓展期，產業布局拓展至全球范圍，業務內容也由原來單一的燃氣業務向多品類能源分銷升級，進入能源化工領域，進行煤基清潔能源產品的開發和生產，同時在管理上引入現代企業管理制度，構筑現代化的企業集團化管理體系。

到2005年，新奧能源的營業收入已經從2001年上市時的2. 4億元人民幣，增長到20.57億人民幣。業務如此快速、大規模的增長，讓王玉鎖倍感壓力：集團規模一天天變大，企業戰略目標的執行落地變得艱難，也很難在紛繁復雜的底層數據信息中，獲得能夠支撐企業戰略決策的信息，當企業發現重大問題時，更是難以對經營決策做出及時和準確的調整。

與此同時，宏觀能源環境也在發生著變化。國內天然氣上游開采及中游遠距離管線輸送的壟斷巨頭中石油、中海油和中石化，開始進入城市燃氣市場，這讓沒有掌握天然氣資源的新奧集團感到緊張。在這樣一個壟斷的市場環境下，新奧能源業務在城市區域的增長和擴張逐步步入瓶頸期。除了國家城市化高速發展帶來的機會以外，企業要想繼續成長，單靠過去“攻城略地”的方式已經遠遠不夠，而必須依靠更好的客戶服務和市場開拓，轉向智能型的，以市場為導向、客戶驅動的能源企業。

也正是在2005年，新奧集團開始對標全球最佳實踐，優化業務流程，著手企業的全面信息化建設，并與IBM簽訂一份名為“象舞計劃”的長期合作計劃，其目標就是借助IBM在企業轉型中積累的豐富經驗，幫助新奧實現戰略轉型，推動企業持續成長。

平衡計分卡的作用

戰略不能落地，是因為能力和資源沒辦法匹配，中國在快速增長過程中，幾乎所有的企業都面臨著和新奧集團類似的問題。一方面，企業的戰略往往大而空，執行起來困難；另一方面，一個戰略目標制定出來以后，往往需要經過層層懸掛才能實現落地，落地的時間很長，甚至在層層傳遞的過程中還會出現衰減、甚至變形等一系列現象。如何才能把戰略轉化成具體的行動和目標，對戰略從上到下進行有效地分解和傳遞，盡快縮短二者的距離、支撐戰略的實現？

“企業需要一個有效的工具，把任務緊密銜接在一個平臺上，對企業戰略目標進行層層分解和傳遞。把上一個指標分解到下一級組織，下面拿到這個指標后，對組織里的內容再進行下一級的分配。”IBM資訊管理顧問王東平（需要確認一下東平的title）認為，把整個過程有序貫通地管理起來，做到非常透明，既要有管理機制，也必須有信息化工具的支撐。

在全面信息化建設開始的第一年，新奧同時引進了平衡計分卡，通過一張戰略地圖，從財務層面、客戶層面、運營層面及學習與成長層面，把集團的戰略目標層層分解，并落實到具體的經營指標、財務指標、客戶關系指標、行動方案，實現精細化的管理。通過縱向分解和協同，一層層從集團整體戰略分解到產業單元的戰略目標，再分解到下屬能源企業的戰略目標，最后分解落實到個人的戰略目標。

“我們過去的戰略目標可能是基本的財務目標，如收入、利潤、增長、回報率等等，并不知道客戶從哪來，我們聚焦什么樣的客戶，通過什么樣的關鍵運營和舉措來支撐戰略實現。而通過一張簡單的戰略地圖，把目標之間的因果關系厘清，一張簡單的戰略地圖就可以把整個集團的戰略描述出來。”新奧集團副總裁胡曉明介紹說。

在平衡計分卡引進、推廣和全面信息化建設的基礎上，新奧在2008年開始全面實施戰略績效管理，統一數據平臺和指標體系，制定三年規劃、一年的詳細計劃，再把一年計劃分解到季度、月度；組織劃分從總部到業務板塊，再到產業集團、成員企業或下屬業務單位；內容上則涵蓋從業務、財務到銷售，把幾個維度整合起來，形成一套全面預算管理系統，并有計劃的將實際情況跟戰略規劃的數據進行比較，隨時指導調整企業的經營策略。

除此之外，新奧還搭建起績效會議室和桌面商務智能系統，布局整個戰略績效管理系統的總部。在報表訪問平臺上，可以隨時隨地查看當天業務量、收支等情況，同時平臺還支持業務的處理。針對高層管理者，新奧還有一套個人商務智能門戶平臺，方便管理者隨時對關鍵指標進行跟蹤和訪問。

另外，新奧集團在每個季度都會對整個集團或分子公司進行戰略和績效的回顧。在總部戰略回顧會議室的管理駕駛艙屏幕上，管理者就可以對戰略或績效執行層層追蹤，如果某一個戰略目標亮起紅燈，管理者就可以一層層跟蹤下去，直到發現這個目標沒有實現是因為哪一個具體的經營指標，或一個行動方案、一個重要的里程碑沒有實現。

比如在第一季度戰略回顧時，某公司的客戶滿意度沒有達到計劃目標，客戶滿意度指標亮起了紅燈，在管理駕駛艙一層層追蹤下去，最后發現是某小區管道外部施工過程中不小心挖斷了管道，耽誤了整個小區的工期，于是管理層立即就可以采取針對性的措施，比如加強對管網的管理形式、加強對施工方的管理等，從而保證整體施工進度。

而基于全面預算管理和HR績效管理系統，新奧創新了個人平衡計分卡，將戰略及能力需求最終落實到員工層面，實現戰略執行與員工績效的連接，將企業戰略目標與員工成長相匹配，針對性的制定員工能力提升和職業發展計劃，把個人平衡計分卡變成管理者和員工良性溝通的互動平臺，實現個人價值創造與價值共享的有效平衡。

“比如說，集團有了全面信息化的優化目標，這就從整個集團的戰略目標分解落到我身上，下面又落到IT咨詢服務中心和IT運維服務中心，這樣一層層落下去。”胡曉明解釋說，在這樣的戰略績效系統下，從經營操作層到管理層，再到決策層，整個縱向數據網絡就全部被打通了。

洞察市場，提升價值

進入后經濟危機時代，依靠大量消耗資源來推動經濟增長和維持企業擴張的模式已經受到了環境的制約。隨著收入水平的提高，人們對環境質量的要求越來越高，對傳統的大量使用資源的增長模式構成了強有力的制約。國家“十二五”規劃也明確提出優化能源結構的要求，并明確天然氣在能源消費結構中的比例由4%提升到8%。這對于發展清潔能源的新奧集團來說，無疑存在著巨大的商業機會。但如何洞察市場變化、把握用戶需求？

事實上，從2010年開始，新奧就已經開始把市場戰略績效作為企業管理的主線，計劃建立基于市場的從戰略到績效的完整循環，每一個循環從市場洞察開始，先做市場洞察，然后再制定戰略，最后在制定戰略的基礎上分解市場的戰略規劃，最后又層層落實到銷售計劃和市場計劃。

目前新奧集團燃氣公司的采購已經和上游供應商實現了IT系統平臺的互相聯動，供應商能夠在IT系統中隨時了解新奧的用能需求，從而能夠及時響應、自助補貨。而針對下游的終端用戶，除了能夠實現及時跟蹤，在用戶打電話到新奧集團呼叫中心時，呼叫中心的服務人員立即就能知道用戶來自哪個城市哪條街區，家里的灶具維修和安全記錄、燃氣消耗記錄，甚至用戶的燃氣灶使用壽命超齡時，燃氣公司也會主動提醒用戶進行更換。

除此之外，新奧還能通過終端計量裝置獲取用戶的用能情況，建立起分析模型，預測用戶在某個業務水平階段的用能需求，提前為用戶的用能需求做準備。例如某個燃氣VIP用戶在去年購買了500方氣，到今年春天時，燃氣公司就會主動提醒用戶剩余氣量不多，要盡快購買。

而在新奧集團旗下的燃氣公司，手持移動終端未來也將用于日常業務處理，置換、安檢、維修、工單錄入、通知單發送等業務中。工程維修人員或服務人員在跟用戶溝通或提供服務時，通過手持終端自動插卡，對用戶的用能信息等數據進行錄入和存儲，再自動傳送到企業的系統平臺中。

隨著集團戰略績效管理體系的形成，新奧建立起一個流程優化的IT管理平臺，在企業內部形成了共同的“語言”，也為邁向國際市場、和國際先進企業平等對話打下了基礎。2011年5月9日，在第三次中美戰略經濟對話期間，廊坊市政府會同新奧集團與美國夏洛特市政府會同全美最大能源企業之一的美國杜克能源公司簽署《中美綠色合作伙伴四方協議》，成為自中美兩國政府于2008年簽署《中美能源環境十年合作框架下的綠色合作伙伴計劃框架》以來，兩國間第一次通過政府與企業間各自結對的形式，開展新能源領域的合作。