在距離北京市中心40公里的河北省廊坊市，中國最大的清潔能源分銷商之一——新奧集團(tuán)的總部坐落于此。新奧集團(tuán)在國內(nèi)100多座城市和亞洲、歐洲、美洲等地區(qū)擁有百余家全資、控股公司和分支機(jī)構(gòu)，這些子公司和機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)核算全都在位于廊坊的企業(yè)共享服務(wù)中心集中處理。

共享服務(wù)中心的工作人員不再像以前那樣，每人負(fù)責(zé)固定下屬企業(yè)和單位的財(cái)務(wù)報銷業(yè)務(wù)，而是在IT系統(tǒng)平臺上，按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程和規(guī)則處理所有企業(yè)的財(cái)務(wù)報銷單據(jù)。除了財(cái)務(wù)核算以外，新奧集團(tuán)下100多家子公司和機(jī)構(gòu)的人力資源管理、IT服務(wù)等也都在共享服務(wù)中心集中處理。隨著集團(tuán)幾大IT系統(tǒng)平臺的上線，共享中心的服務(wù)范圍也在逐步延伸，企業(yè)能力資源管理、資產(chǎn)管理、客戶服務(wù)管理、戰(zhàn)略績效管理等相繼被納入共享服務(wù)中心。

除此之外，新奧集團(tuán)還在廊坊設(shè)立了一個全國總呼叫中心，將原先遍布全國的60多個呼叫中心整合集中，設(shè)定一個全國服務(wù)號碼，在統(tǒng)一的服務(wù)平臺體系下解決全國服務(wù)的問題。而在以前，新奧集團(tuán)下許多企業(yè)都有自己的呼叫中心，當(dāng)用戶發(fā)出服務(wù)請求時，由各個呼叫中心的接線員專門負(fù)責(zé)派工。事實(shí)上，這只是新奧集團(tuán)建立企業(yè)統(tǒng)一協(xié)作通信平臺的一部分。除了呼叫中心的整合，新奧還將固定電話、傳真、郵件、即時通訊、視頻會議、工作流和業(yè)務(wù)系統(tǒng)等整合在統(tǒng)一協(xié)作通信平臺上。

停不下的變革
“新奧未來的10年，將是緊緊圍繞用戶需求、以資源服務(wù)和技術(shù)服務(wù)并重，打造清潔能源‘大服務(wù)’的10年”。2011年5月9日，新奧集團(tuán)旗下最大業(yè)務(wù)板塊的新奧能源控股有限公司（以下簡稱“新奧能源”）迎來香港上市10周年慶典。

在慶典儀式上，新奧集團(tuán)董事局主席王玉鎖表示，新奧能源目前已在20多個大中城市規(guī)劃和實(shí)施清潔能源整體解決方案，而新奧集團(tuán)未來的方向是成為一個清潔能源整體解決方案的供應(yīng)商和提供商。

1989年新奧集團(tuán)以汽車出租業(yè)務(wù)起家，隨后因?yàn)楂@得廊坊市管輸燃?xì)猹?dú)家經(jīng)營權(quán)，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向城市燃?xì)膺\(yùn)營，成為我國第一個從事城市公用事業(yè)的民營企業(yè)。1993年廊坊新奧燃?xì)庥邢薰境闪ⅲ竭M(jìn)入城市燃?xì)夥咒N領(lǐng)域。4年后，新奧完成企業(yè)股份制改造，便開始了燃?xì)鈽I(yè)務(wù)的外埠拓展戰(zhàn)略，同時在企業(yè)內(nèi)部將管理體系逐步搭建起來。

2001年新奧集團(tuán)燃?xì)鈽I(yè)務(wù)板塊在香港聯(lián)交所成功上市后，進(jìn)入新奧發(fā)展的快速拓展期，產(chǎn)業(yè)布局拓展至全球范圍，業(yè)務(wù)內(nèi)容也由原來單一的燃?xì)鈽I(yè)務(wù)向多品類能源分銷升級，進(jìn)入能源化工領(lǐng)域，進(jìn)行煤基清潔能源產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)，同時在管理上引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，構(gòu)筑現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)化管理體系。

到2005年，新奧能源的營業(yè)收入已經(jīng)從2001年上市時的2. 4億元人民幣，增長到20.57億人民幣。業(yè)務(wù)如此快速、大規(guī)模的增長，讓王玉鎖倍感壓力：集團(tuán)規(guī)模一天天變大，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行落地變得艱難，也很難在紛繁復(fù)雜的底層數(shù)據(jù)信息中，獲得能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)重大問題時，更是難以對經(jīng)營決策做出及時和準(zhǔn)確的調(diào)整。

與此同時，宏觀能源環(huán)境也在發(fā)生著變化。國內(nèi)天然氣上游開采及中游遠(yuǎn)距離管線輸送的壟斷巨頭中石油、中海油和中石化，開始進(jìn)入城市燃?xì)馐袌觯@讓沒有掌握天然氣資源的新奧集團(tuán)感到緊張。在這樣一個壟斷的市場環(huán)境下，新奧能源業(yè)務(wù)在城市區(qū)域的增長和擴(kuò)張逐步步入瓶頸期。除了國家城市化高速發(fā)展帶來的機(jī)會以外，企業(yè)要想繼續(xù)成長，單靠過去“攻城略地”的方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而必須依靠更好的客戶服務(wù)和市場開拓，轉(zhuǎn)向智能型的，以市場為導(dǎo)向、客戶驅(qū)動的能源企業(yè)。

也正是在2005年，新奧集團(tuán)開始對標(biāo)全球最佳實(shí)踐，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，著手企業(yè)的全面信息化建設(shè)，并與IBM簽訂一份名為“象舞計(jì)劃”的長期合作計(jì)劃，其目標(biāo)就是借助IBM在企業(yè)轉(zhuǎn)型中積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，幫助新奧實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推動企業(yè)持續(xù)成長。

平衡計(jì)分卡的作用

戰(zhàn)略不能落地，是因?yàn)槟芰唾Y源沒辦法匹配，中國在快速增長過程中，幾乎所有的企業(yè)都面臨著和新奧集團(tuán)類似的問題。一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略往往大而空，執(zhí)行起來困難；另一方面，一個戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來以后，往往需要經(jīng)過層層懸掛才能實(shí)現(xiàn)落地，落地的時間很長，甚至在層層傳遞的過程中還會出現(xiàn)衰減、甚至變形等一系列現(xiàn)象。如何才能把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的行動和目標(biāo)，對戰(zhàn)略從上到下進(jìn)行有效地分解和傳遞，盡快縮短二者的距離、支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？

“企業(yè)需要一個有效的工具，把任務(wù)緊密銜接在一個平臺上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解和傳遞。把上一個指標(biāo)分解到下一級組織，下面拿到這個指標(biāo)后，對組織里的內(nèi)容再進(jìn)行下一級的分配。”IBM資訊管理顧問王東平（需要確認(rèn)一下東平的title）認(rèn)為，把整個過程有序貫通地管理起來，做到非常透明，既要有管理機(jī)制，也必須有信息化工具的支撐。

在全面信息化建設(shè)開始的第一年，新奧同時引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，通過一張戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)層面、客戶層面、運(yùn)營層面及學(xué)習(xí)與成長層面，把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并落實(shí)到具體的經(jīng)營指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶關(guān)系指標(biāo)、行動方案，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理。通過縱向分解和協(xié)同，一層層從集團(tuán)整體戰(zhàn)略分解到產(chǎn)業(yè)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)，再分解到下屬能源企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，最后分解落實(shí)到個人的戰(zhàn)略目標(biāo)。

“我們過去的戰(zhàn)略目標(biāo)可能是基本的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如收入、利潤、增長、回報率等等，并不知道客戶從哪來，我們聚焦什么樣的客戶，通過什么樣的關(guān)鍵運(yùn)營和舉措來支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。而通過一張簡單的戰(zhàn)略地圖，把目標(biāo)之間的因果關(guān)系厘清，一張簡單的戰(zhàn)略地圖就可以把整個集團(tuán)的戰(zhàn)略描述出來。”新奧集團(tuán)副總裁胡曉明介紹說。

在平衡計(jì)分卡引進(jìn)、推廣和全面信息化建設(shè)的基礎(chǔ)上，新奧在2008年開始全面實(shí)施戰(zhàn)略績效管理，統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺和指標(biāo)體系，制定三年規(guī)劃、一年的詳細(xì)計(jì)劃，再把一年計(jì)劃分解到季度、月度；組織劃分從總部到業(yè)務(wù)板塊，再到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或下屬業(yè)務(wù)單位；內(nèi)容上則涵蓋從業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)到銷售，把幾個維度整合起來，形成一套全面預(yù)算管理系統(tǒng)，并有計(jì)劃的將實(shí)際情況跟戰(zhàn)略規(guī)劃的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，隨時指導(dǎo)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略。

除此之外，新奧還搭建起績效會議室和桌面商務(wù)智能系統(tǒng)，布局整個戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的總部。在報表訪問平臺上，可以隨時隨地查看當(dāng)天業(yè)務(wù)量、收支等情況，同時平臺還支持業(yè)務(wù)的處理。針對高層管理者，新奧還有一套個人商務(wù)智能門戶平臺，方便管理者隨時對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和訪問。

另外，新奧集團(tuán)在每個季度都會對整個集團(tuán)或分子公司進(jìn)行戰(zhàn)略和績效的回顧。在總部戰(zhàn)略回顧會議室的管理駕駛艙屏幕上，管理者就可以對戰(zhàn)略或績效執(zhí)行層層追蹤，如果某一個戰(zhàn)略目標(biāo)亮起紅燈，管理者就可以一層層跟蹤下去，直到發(fā)現(xiàn)這個目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)是因?yàn)槟囊粋€具體的經(jīng)營指標(biāo)，或一個行動方案、一個重要的里程碑沒有實(shí)現(xiàn)。

比如在第一季度戰(zhàn)略回顧時，某公司的客戶滿意度沒有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，客戶滿意度指標(biāo)亮起了紅燈，在管理駕駛艙一層層追蹤下去，最后發(fā)現(xiàn)是某小區(qū)管道外部施工過程中不小心挖斷了管道，耽誤了整個小區(qū)的工期，于是管理層立即就可以采取針對性的措施，比如加強(qiáng)對管網(wǎng)的管理形式、加強(qiáng)對施工方的管理等，從而保證整體施工進(jìn)度。

而基于全面預(yù)算管理和HR績效管理系統(tǒng)，新奧創(chuàng)新了個人平衡計(jì)分卡，將戰(zhàn)略及能力需求最終落實(shí)到員工層面，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與員工績效的連接，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工成長相匹配，針對性的制定員工能力提升和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，把個人平衡計(jì)分卡變成管理者和員工良性溝通的互動平臺，實(shí)現(xiàn)個人價值創(chuàng)造與價值共享的有效平衡。

“比如說，集團(tuán)有了全面信息化的優(yōu)化目標(biāo)，這就從整個集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解落到我身上，下面又落到IT咨詢服務(wù)中心和IT運(yùn)維服務(wù)中心，這樣一層層落下去。”胡曉明解釋說，在這樣的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)下，從經(jīng)營操作層到管理層，再到?jīng)Q策層，整個縱向數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)就全部被打通了。

洞察市場，提升價值

進(jìn)入后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時代，依靠大量消耗資源來推動經(jīng)濟(jì)增長和維持企業(yè)擴(kuò)張的模式已經(jīng)受到了環(huán)境的制約。隨著收入水平的提高，人們對環(huán)境質(zhì)量的要求越來越高，對傳統(tǒng)的大量使用資源的增長模式構(gòu)成了強(qiáng)有力的制約。國家“十二五”規(guī)劃也明確提出優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)的要求，并明確天然氣在能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)中的比例由4%提升到8%。這對于發(fā)展清潔能源的新奧集團(tuán)來說，無疑存在著巨大的商業(yè)機(jī)會。但如何洞察市場變化、把握用戶需求？

事實(shí)上，從2010年開始，新奧就已經(jīng)開始把市場戰(zhàn)略績效作為企業(yè)管理的主線，計(jì)劃建立基于市場的從戰(zhàn)略到績效的完整循環(huán)，每一個循環(huán)從市場洞察開始，先做市場洞察，然后再制定戰(zhàn)略，最后在制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上分解市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，最后又層層落實(shí)到銷售計(jì)劃和市場計(jì)劃。

目前新奧集團(tuán)燃?xì)夤镜牟少徱呀?jīng)和上游供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了IT系統(tǒng)平臺的互相聯(lián)動，供應(yīng)商能夠在IT系統(tǒng)中隨時了解新奧的用能需求，從而能夠及時響應(yīng)、自助補(bǔ)貨。而針對下游的終端用戶，除了能夠?qū)崿F(xiàn)及時跟蹤，在用戶打電話到新奧集團(tuán)呼叫中心時，呼叫中心的服務(wù)人員立即就能知道用戶來自哪個城市哪條街區(qū)，家里的灶具維修和安全記錄、燃?xì)庀挠涗洠踔劣脩舻娜細(xì)庠钍褂脡勖g時，燃?xì)夤疽矔鲃犹嵝延脩暨M(jìn)行更換。

除此之外，新奧還能通過終端計(jì)量裝置獲取用戶的用能情況，建立起分析模型，預(yù)測用戶在某個業(yè)務(wù)水平階段的用能需求，提前為用戶的用能需求做準(zhǔn)備。例如某個燃?xì)釼IP用戶在去年購買了500方氣，到今年春天時，燃?xì)夤揪蜁鲃犹嵝延脩羰Ｓ鄽饬坎欢啵M快購買。

而在新奧集團(tuán)旗下的燃?xì)夤荆殖忠苿咏K端未來也將用于日常業(yè)務(wù)處理，置換、安檢、維修、工單錄入、通知單發(fā)送等業(yè)務(wù)中。工程維修人員或服務(wù)人員在跟用戶溝通或提供服務(wù)時，通過手持終端自動插卡，對用戶的用能信息等數(shù)據(jù)進(jìn)行錄入和存儲，再自動傳送到企業(yè)的系統(tǒng)平臺中。

隨著集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理體系的形成，新奧建立起一個流程優(yōu)化的IT管理平臺，在企業(yè)內(nèi)部形成了共同的“語言”，也為邁向國際市場、和國際先進(jìn)企業(yè)平等對話打下了基礎(chǔ)。2011年5月9日，在第三次中美戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)對話期間，廊坊市政府會同新奧集團(tuán)與美國夏洛特市政府會同全美最大能源企業(yè)之一的美國杜克能源公司簽署《中美綠色合作伙伴四方協(xié)議》，成為自中美兩國政府于2008年簽署《中美能源環(huán)境十年合作框架下的綠色合作伙伴計(jì)劃框架》以來，兩國間第一次通過政府與企業(yè)間各自結(jié)對的形式，開展新能源領(lǐng)域的合作。