“我們是單獨的業務板塊，有很多獨有的業務需求，但是集團總部對下屬公司的管控太死板了，ERP必須要和集團統一，網絡也要納入集團總部管理，無奈之下，我們現在只能上兩套ERP，一套適合我們業務特點的ERP支撐日常業務運作，另一套與集團總部一樣的ERP用于與集團總部對接。”一位CIO在ITValue社區中拋出煩惱，立刻引來了CIO們對于集團管控話題的熱烈討論。

在各種各樣的集團管控模式中，目前流傳最為廣泛的是20世紀80年代戰略管理大師古爾德等人提出的“集團管控三分法”。所謂“三分法”是指對集團公司的管控模式，可以劃分為財務型，戰略型和運營控制型(操作型)。

在山東京博控股集團信息技術部部長姜波看來，不管是哪一種管控模式，最終的成功實現一定是依靠IT系統的有力支撐。利用IT手段進行集團管控，能時時了解到戰略的執行情況和執行效果，大量先進信息技術的使用，促使集團真正的擁有了千里眼和順風耳。

集團型企業需要借助信息技術手段，建立和加強經營分析體系滿足管理層分析、管理、決策的要求。下屬公司以責任中心為單位，以考核指標為引導，以完善的報表體系為基礎，以多方法分析架構(趨勢、對比、結構分析等)為工具，有效支持決策為各層面共享的決策分析體系，可以幫助各級管理層對企業經營運行情況了如指掌。

除此之外，CIO還需要根據集團管控的模式，設置IT部門和信息化投資的管控模式。

“我們集團從去年開始，逐步從戰略管控向運營管控轉變，那么我們IT也開始這個進程，全局IT直接向總部匯報，財務系統的大集中，運營系統的大集中，包括網絡等基礎架構也在逐步整合。這個趨勢也是根據公司的戰略來調整的。”一家汽車服務股份公司負責IT的副總經理評論說。

無獨有偶，一家航空制造企業的CIO也表示，所在公司正在向運營管控轉變，“我們的管控模式是財務型管控，并逐步向運營操作型管控方向努力。IT的規劃和實施都是在集團總部。目前已經實現了全面預算管理、人力資源管理、合格供方管理，正在實施集中采購管理，下一步的目標是運營管理。”

獨立CIO陳其偉評論說，基于彼得.維爾和珍妮.羅斯（PeterWeill&JeanneW.Rosa）2004的研究和總結，他們將IT治理或集團管控歸納為六種模式，一個企業在具體的使用時，可以具體情況根據業務不同采用其中一個或混合采用其中的幾個合適自己的，以發揮各自的長處和優勢。這六種模式即：業務君主制、IT君主制、封建制、聯邦制、IT雙寡頭制和無政府制。

在陳其偉過去的集團管控和IT治理結構實踐中，也曾經嘗試過他命名為‘邦聯制’的管控方式，也是不錯的選擇之一。

陳其偉強調，如果集團總部采用IT集中管控的方式，那么，集團下屬公司或控股公司的IT負責人的確發揮的余地就小了不少，特別是在IT治理和戰略層面。從這個意義上講，這類集團下屬的公司或控制公司也就不應該或也沒有必要再設置真正的C級別的IT負責人了。

針對不同管控模式下的IT架構，金陵飯店集團CIO朱明生也表達了他的看法：下面強，則適宜進行指導型、松散型、分布式的管理；下面弱，則適宜建立大集中的管理模式。例如在連鎖酒店行業，很多酒店是開在三四線城市的，IT很弱。所以，未來的趨勢，是逐步將系統和人員集中到總部，以強大的總部技術支持加上實用的本地日常維護的模式運作。

云南白藥集團王煜說，IT系統的管理模式取決于企業資源的分配模式，如果由總部管理資金與人員，那么IT大集中的模式能夠調動更多更好的優質資源，當企業本部僅是投資或管理模式的時候，那么IT的集成也是不成立的，簡單點就是核心權力在哪里，IT就在哪里，權力分配是什么模式，IT也就什么模樣。

力諾集團CIO宋成玉也贊成IT資源向總部集中的趨勢，他認為信息系統與人員的分散在起初是合理的、必要的。但是，集中管理、系統整合又是趨勢，畢竟從效率上、投入上，特別是滿足集團總部的管控意志上，優勢明顯。實踐中，集團企業的信息化工作要經歷三個階段：1、要求做，通過老板講話、制度要求、會議調度方式推著下面做；2、手把手教著做，因為人員不集中，總部信息人員不可能頂上，只能借助外部力量、樹立典型，教下屬企業做；3、幫著做，資源一旦集中，就可以采用項目運作方式，幫助下屬公司實施項目。