作為中國裝備制造業最大的企業集團之一，上海電氣集團股份有限公司（以下簡稱“上海電氣”）已經從一家傳統的電氣、電站設備制造商，成功轉型為工程成套型服務提供者。在這背后，除市場因素的驅動外，更重要的是集團管控模式的變化提升了管理效能，而管理效能的提升反哺業務，為其提供強有力的支撐和驅動。

以上海電氣集團為代表，中國許多大型集團型企業對下屬企業的管控模式，正在由行政管控模式向業務經營管控轉型。

業務驅動管控轉型

成立于2004年3月的上海電氣，由上海鍋爐廠、上海汽輪機公司、上海汽輪發電廠等幾家老牌國有大型企業聯合組建而成，目前擁有新能源、工業裝備、工程制造和高效清潔能源4大業務板塊、數10家子公司。早期，上海電氣集團總部對下屬公司的管控僅限于干部任免和財務管控，下達財務指標、派駐財務總監、進行財務報表合并等。

傳統的行政鏈式的管理一般是通過辦公室下發紅頭文件來部署。這種方式，一方面不能確保下屬公司對集團總部戰略目標的落地執行；另一方面，集團管理層也不能清晰地掌握下屬公司的業務數據，不便于業務鏈條之間的工作協同。

舉例而言。集團在接到一個發電設備訂單后，會把任務分解到汽輪機、發電機等各個工廠，但各個廠的排產計劃隨時都在發生變化，如果其中一個工廠出現故障，不能按計劃裝機，都會降低整個集團的整體工作效率，并占用大規模的資金。

與上海電氣頗為相似，中國鋁業公司（以下簡稱“中鋁”）也是一家先有子公司，再有總公司的大型企業集團。近年來，中鋁做了大量收購、兼并工作，目前旗下擁有28家一級子公司、上百家二級子公司。2010年，中鋁對主業進行了調整，形成了鋁業、銅業、稀有稀土、工程技術、礦產資源、海外和貿易7大業務板塊，未來還將成立一個新的金融板塊。

從原來單一的鋁企業向多金屬業態的礦業公司轉型，中鋁意在增強集團公司的抗風險能力，同時將業務觸角伸向更廣闊的國際市場。然而，想要快速將新并購公司的優質資源納入集團，整合集團下所有的優勢力量，進而轉向全球資源富集地區尋找資源，降低整體運營成本，僅靠以往從財務層面對下屬公司進行審計和管控是遠遠不夠的。

這似乎也是中國大型能源企業目前所面臨的普遍問題。位列世界500強的神華集團有限責任公司（以下簡稱“神華集團”）是中國規模最大、現代化程度最高的煤炭企業和世界最大的煤炭經銷商，旗下子公司橫跨電力、鐵路、港口、航運、煤化工等多個行業。

集團下二級子公司的信息化程度都較高，但子公司與集團公司兩級之間除了投資和行政關系外，大部分并沒有常態業務化的商品、資金和人員要素的流動。另外，作為多板塊相關、多元化業務的集團公司，神華集團的二級子公司之間雖然業務往來頻繁，但沒有形成信息匯總，如船隊、港口和煤炭生產等業務分屬不同公司，業務往來時信息傳遞成本并沒有因為同屬一家集團而占據優勢。要實現各個環節的高級供應鏈優化，提升集團整體效率，同時在更大范圍內實現資源共享，意味著神華集團對下屬子公司必須由以前戰略型管控向經營型管控模式轉變。

無論是集團資源優化配置還是產業供應鏈優化，大型集團企業管控模式從粗放式向經營型管控模式的變革，都是為了支撐集團企業能夠持續成長，在不斷變化的市場環境中找到創新的業務模式，形成差異化競爭優勢。

魯商集團管控的“三股勁”

“在動蕩、變革的市場環境中，集團型企業要能夠在市場上縱橫馳騁，需要業務像野馬一樣往前沖，但僅有‘野馬’還不夠，還需要一根好的韁繩去駕馭。”在2011年上海CIO沙龍會上，IBM研發中心物流管理方案實驗室資深經理、首席顧問陶曉峰博士形象地說。他認為，大型企業進行集團化管控，需要一條由三股力量擰成的韁繩——固化業務流程、優化資產、整合運營。

山東省商業集團有限公司（以下簡稱“魯商集團”）就是在這樣一條IT“韁繩”駕馭下，持續成長的優秀企業。成立于1992年的魯商集團，產業鏈涉足現代零售、制藥、房地產、酒店、傳媒、教育、礦業、投資等多個行業。僅現代零售業務一年就實現銷售收入245億元，涵蓋高檔百貨、購物廣場、便民超市、現代家居、物流中心、專業公司等多種業態，擁有90多家大型門店和140多家便民連鎖超市。

這樣一個體系龐大的“巨無霸”企業，通過搭建企業信息門戶、知識管理平臺，以及流程整合平臺，實現了業務流程與任務協同、知識管理的整合；同時，通過企業門戶的流程引擎，讓業務流程與任務、知識管理產生緊密的協同，從而實現了更加高效、精細化的集團管控。

魯商集團的集團管控路徑并非一開始就如此清晰和高效。與許多大型集團企業一樣，魯商集團IT系統隨著業務需求相繼搭建，每個產業都有自己的IT系統支撐業務運作。但從集團層面看卻是模糊的——集團層面不知道下屬企業具體的業務運轉和數據情況，也無法順暢、及時地將管理指令落實、執行到各個下屬企業和部門，企業文化的推廣更是困難；與此同時，IT層面的挑戰也愈加凸顯，隨著IT系統越來越多，業務數據的上下交互都是難題。

從模糊的集團管控，到清晰的有效管控，魯商集團只走了“四步”——協同化、流程化、可持續化和知識化。當集團下屬子公司想要新建開發一個項目時，可以通過企業門戶系統向總部提起申請。集團決策者看到申請后，通過知識管理平臺了解相關的市場信息，作為決策參考。當決策通過后，又會在系統中形成任務指派，將大的項目分解成若干任務，快速分配下去。項目在審批過程中就變成一項任務執行，并且任務執行情況也能夠在系統中跟蹤和呈現。

事實上，魯商集團不僅借IT整合優化了內部流程和資源，還將上下游供應商、合作伙伴也納入自己的信息系統中，大大提升了管控能力。比如，一款食品從生產、加工、運輸到出現在消費者面前，中間經過的所有環節都有據可查。魯商集團將流程中會涉及到的生產、倉庫、物流公司、冷鏈冷藏車等所有相關環節的信息，都整合到IT系統中，甚至連物流運輸過程中是哪個司機、運輸途中的溫濕度等信息都有據可查。一方面以便于食品安全追溯，另外更重要的是，這些數據可以讓業務部門即時獲取產品的狀態、庫存等信息，從而指導上游供應商的生產銷售預測。

上海電氣共享平臺實現協同

“IT平臺促進集團精細化管理是一個螺旋上升的過程。這個過程不是一蹴而就，基礎打好了才能持續提升。”上海電氣CIO李靜說。據了解，上海電氣管控經歷了4個階段：從1980年上海電氣成立到2005年，上海電氣下屬企業基本處于單兵作戰狀態；2005年至2006年，形成集團總體規劃；2006年到2009年，搭建全過程一體化信息平臺；2009年至今，上海電氣的集團一體化信息平臺全面推廣。

在2011上海CIO沙龍上，IBM也分享了集團企業在發展的4個階段利用信息化從4個方面推進企業業務變革和創新管理。首先，在建設初期，要根據企業發展的戰略目標，與業務部門一起分析需要哪些績效指標，并以此為出發點，進行IT規劃，包括對數據標準化、流程優化、技術平臺、IT部門的組織職能進行輸理；其次，構建技術平臺和開展實施，逐步在集團與子公司的垂直業務單元之間、集團內橫向業務部門之間、甚至集團整個產業鏈之間的整合和優化；然后，借助IT工具和平臺跟蹤、控制整個推進過程中的風險，分析與預定績效的差距和產生的根本原因，制訂解決方案進行優化和改進；最后，再將優化的流程和方案固化到企業信息平臺中。如此反復，集團對下屬企業的管控和戰略執行，集團的業務單元之間無縫協同，集團的上下游供應鏈之間優化，對內推進集約化管理，對外促進市場競爭力，更快更好地實現由“大”至“強”的邁進。

2006年至2009年，上海電氣變革集團管控模式，整合了業務部門的同時，也使得上海電氣在整個產業鏈上實現了整合和延伸，形成了集團銷售一體化的經營模式。由集團銷售部門統一接單，然后由集團銷售部將訂單分解給相應的工廠進行生產制造；在生產計劃的安排上，也由集團統一確定一級生產計劃，然后分解成工廠與車間層面的二、三級生產計劃。各工廠的設計、采購等經營職能也都整合至集團層面。管理的變革帶來了上海電氣商業模式的創新——“交鑰匙工程”。上海電氣從原來的以生產電氣產品為主，延伸為提供整體解決方案服務。當客戶購買了一臺上海電氣集團下的汽輪機廠的汽輪機，同時還有采購其他配套產品的需求，無論客戶需要的是上海電氣的產品還是其他品牌的設備，上海電氣會幫助客戶在全國范圍內協調、采購其所需要的單個產品，并最終整合成一套完整的產品方案提交客戶。

這樣一場商業模式的變革，全部依托于集團精細化的IT管理平臺。李靜一直都在思考集團建設IT系統的目的，尋找企業運營系統和集團管控系統的交叉點。在她看來，不以IT產業為主的企業，IT永遠是支撐部門，只有支撐所有的業務向前進，IT的價值才會體現。

目前，上海電氣已經搭建了一套研、產、供、銷、服全過程、一體化的信息平臺。部分下屬企業已經實現了同一平臺上的統一運行管理，部分工廠、上下游企業已經實現了工作協同。

未來三四年，上海電氣希望在同一個集團信息化共享平臺上，支持集團、產業集團和企業3個層面在決策支持、財務業務一體化、人力資源一體化、資金管理一體化和績效考核上的一體化管控。