作為中國工程機械行業的領先企業，中聯重工科技發展股份有限公司的戰略特色是采用產品相關多元化發展策略，旗下18個事業部，大多由原有事業部的產品創新發展后裂變而來，各事業部之間產品相關性非常強。

這樣一個走相關多元化策略的集團，在2008年之前，各事業部在管理系統上卻是各自開發，各自為政。2008年，現任首席信息官王玉坤加盟中聯重工，開始發展統一的IT管理平臺，為公司尋求規模效益，提升利潤率。

根據“搭建面向集團管控的企業信息化平臺”的戰略目標，王玉坤用兩年多時間，逐步完成了集團內部行政管理系統、生產、采購和研發統一平臺的建立和互聯互動。統一管理平臺覆蓋了下屬18個成員單位，通過規模效應帶來了管理效率提升。通過統一平臺在不同事業部中推廣使用物料的統一編碼，支持統一采購，不僅使得采購成本大幅降低，系統對物料采購和配送的管理更加透明有序。以工程起重機事業部為例，統一平臺上線后毛利提高了1.7%，約合利潤增長1.7億元。

針對工程機械企業銷售收入主要由新品研發支撐的特點，王玉坤主導建立的貫通各事業部的協同創新平臺，則充分發揮了產品相關多元化經營模式的優勢，設計人員進行設計創新時，先在各事業部已有的標準模塊中尋找，再申請設計新品種。這種協同研發的方式降低了中聯重工的零部件種類和重復開發成本，同時統一平臺也促成了不同事業部之間技術人員的知識共享，方便集團按需進行人員調配。2010年年初，中聯重工一款新品由概念形成到產品下線的時間，由原來的三個月減少至40天，一上市就創造了20億的銷售收入。目前，中聯重工已有40%以上的銷售收入來自于新品研發。

近年來，中聯重工保持了每年50%～60%的增長速度，除了公司自身發展外，增長主要來自于收購。王玉坤打造的統一管理平臺，采用系統中央統一，遠程瘦客戶端的模式，通過向新公司移植管理系統，一個月內就可以實現對其正常管理。因此，IT部門成為收購兼并和企業管理決策中的重要參與者，CIO直接對董事長和CEO匯報，所有的決策會議必須參加，所有的業務創新從開始時IT就要介入。而每一次集團對外的收購兼并，在簽字完成后，IT改造計劃也必須到位。在王玉坤的推動下，IT部門成為中聯重工管理整合和業務創新的新引擎。