在制造業信息化中，ERP的選擇和應用，既是重點也是難點，這也成為企業CIO重點關注的問題。

IDC發布的“2010年中國制造行業IT市場預測”中認為，伴隨著經濟回暖和政府鼓勵自主創新促進“兩化”融合，中國制造業有望加大信息化投資力度。這其中，中國的大中型制造企業會更加重視應用系統的深化應用和集成，而小型和成長型制造企業則青睞SaaS的選擇和應用。

在這種背景下，制造型企業在做ERP選型的過程中應該考慮哪些因素？

對于制造型企業上馬ERP的初衷，一家大型電氣制造企業的CIO的觀點是：一是單靠手工已經無法完全處理完業務，需要借助ERP系統；二是ERP系統是一個有機的企業管理和信息平臺，能形成信息的共享；三是借助計算機的高速運算優勢，迅速獲取有效的決策和統計信息。

江蘇道吉面料有限公司信息技術部經理杜建成認為，ERP本身具有較強的行業性，在做選型時最好結合自身企業的行業特色。而這個觀點也得到了深圳市浦諾菲電訊有限公司信息管理部經理馬樂和佛山澳美鋁業有限公司信息中心經理張建州的認同。

從理論上看，ERP更多強調的企業資源整合和統籌。張建州認為，實際應用ERP或多或少帶有的行業特征，主要是因為ERP與MES的結合部位不清晰造成的。目前對ERP與MES的具體邊界在哪里尚無定論，所以一些行業性比較強的公司往往會選擇更加傾向于MES的ERP系統。但這不一定是正確的選擇。因為很多行業針對性比較強的ERP系統，傾向于模糊ERP與MES的邊界，以形成特定的商業市場。

而在各行業性企業的實際運作中，都會有比較多的ERP難以覆蓋的“業務”，這一般為非標準業務或物料和“難以標準”的業務和物料。而這些業務，往往是企業自身非規范行為的要求，對于大多數CIO來說，不解決這些尚未給企業創造現實價值的“非關鍵業務”，關鍵業務也就被各部門拒之門外，這對于CIO而言可以說是兩難的選擇。

企業對ERP的選擇，仍然基于對未來的預期。所以對于CIO來說，更多的考量應該定位于未來（大部分CIO很難以確定的期限）企業需求的核心業務系統與企業預期投資之間的權衡。

具體到制造企業的實際選型，首先要深度挖掘內在需求，把自己的行業特色、業務流程與其他企業做比較全面的對比。切忌在選型時跟風，一味追求“強、大、全”。

對于實施制造業ERP前最重要的準備工作，一位在服裝廠工作過的CIO說：通俗而言，上ERP一定要得到最高層的充分支持，尤其是部分必要權利的“索取”是最重要的。在他看來，ERP系統如果要上完整的話，就要落實一個問題，即從中層到主管高層的層面看，到底準備用ERP管到什么程度，即合適的管理模式是什么，目標是什么。這其中，需要特別注意的是：操作層、中層、高層或不同崗位（財務總監，生產總監等）對管理流程和管理的目標認識和ERP要求是不一致的，務必要把差異搞清楚。

一家機械制造企業的CIO將選型前的準備工作總結為兩個方面：需要解決什么問題和采用什么方式來解決問題。這需要經過一系列明確自身需求，尋找管理體系、流程、協同工作、工作效率等方面的一系列問題，并想辦法讓大家明白需求，并進行解決方式的分析。

而在選擇ERP產品及廠商時，可以從以下幾方面來考慮：

行業背景——深入調查廠商的行業背景，除了廠商的“自我介紹”外，還可以各種形式的媒體、展會活動、第三方協會等方式和渠道做調查，但要記住在這個過程中不能“挑花了眼”，一定要明確和堅守自己既定的需求新年。

品牌——ERP項目是一個長期項目，不能做“一錘子買賣”，所以要考察廠商的品牌效應，要把廠商作為長期合作伙伴來選擇。但大品牌的廠商的軟件價格，也往往比較高。

行業案例和經驗——考察已經實施的、特別是同行業的成功案例，實際上對產品、服務等的綜合考察。如果條件允許的話，最好是到企業中實際考察應用情況，做到心中有數。

系統功能——不要指望單獨從廠商的宣傳資料和Demo演示上就可以全面了解產品的系統功能，因為產品的實際應用情況和“說明書”所描述的往往存在較大差異。可以提供一些實際數據給廠商，讓其演示演示應用情況。

價格——包含產品價格、實施費用、升級費用等。談到錢的時候，既不能聽從廠商的一口報價，也不能一味壓價。壓價的后果是項目風險的增加。

實施隊伍——ERP的實施是項目的關鍵，所以要在選型階段就要著重考察實施隊伍的實施人員的水平、顧問的資質等等。

售后服務——考察廠商是否擁有完善的售后服務機制，可以及時響應和滿足企業各類及異地服務需求。考察項目中包括服務網點、遠程支持能力等細節。