家電制造行業(yè)利潤微薄但競爭卻異常慘烈。身處其中，王志浩深知自己作為IT部門帶頭人責任重大。在對成本“斤斤計較”的家電企業(yè)，如何利用有限的資源構(gòu)建一個堅實的IT系統(tǒng)，并讓IT成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展強有力支撐，王志浩顯然深諳此道。

2005年海信集團并購科龍。在之后的幾年中，如何整合科龍業(yè)務(wù)，發(fā)揮并購優(yōu)勢，成為海信集團最迫切解決的問題，負責信息化建設(shè)的王志浩任務(wù)尤其艱巨。

在接手科龍的信息部門之后，王志浩發(fā)現(xiàn)，科龍的信息系統(tǒng)仍停留在上個世紀末的水平，兩個公司的業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)架構(gòu)差別很大。而且家電行業(yè)微薄的利潤率也不允許王志浩做太大的投入，他手中的牌十分有限。“少花錢，多辦事。”這是王志浩對IT投入的原則。

利用3年時間，王志浩逐步完成海信和科龍生產(chǎn)體系、研發(fā)體系以及銷售體系的整合，利用信息系統(tǒng)。2009年王志浩完成了海信科龍的PLM管理項目，這個項目的完成，將科龍的研發(fā)體系完全納入到海信，實現(xiàn)了海信科龍異地研發(fā)，同時也標志著海信所有白電業(yè)務(wù)PLM項目完成。

對于信息化建設(shè)，王志浩從不好高騖遠，也不盲目追求高配置。他總是先進行細心地調(diào)研，通過一個項目讓海信的團隊掌握開發(fā)能力，然后再復(fù)制到其他項目中，以此降低IT投入。

目前家電行業(yè)新產(chǎn)品上市時間越來越快，空調(diào)、冰箱等白電產(chǎn)品，生命周期只有6個月，這就讓企業(yè)必須通過高效率研發(fā)快速制勝市場。通過實施PLM，海信可以通過固化研發(fā)管理流程，提高研發(fā)效率和成功率。海信科龍PLM項目實現(xiàn)了研發(fā)管理電算化，同時支持青島、順德及多個生產(chǎn)基地異地協(xié)同設(shè)計和生產(chǎn)同步，提升產(chǎn)品生命周期管理能力，并通過直接為ERP系統(tǒng)提供BOM數(shù)據(jù)，實時測算產(chǎn)品成本，極大提升ERP系統(tǒng)效率。

目前海信已經(jīng)完成了白電的PLM項目，到2009年底將完成所有產(chǎn)品的PLM項目。現(xiàn)在王志浩工作的重心已轉(zhuǎn)移到海外市場。隨著海信國際化步伐的逐步加快，王志浩必須再為海信構(gòu)建一個覆蓋全球市場的信息系統(tǒng)。