家電制造行業利潤微薄但競爭卻異常慘烈。身處其中，王志浩深知自己作為IT部門帶頭人責任重大。在對成本“斤斤計較”的家電企業，如何利用有限的資源構建一個堅實的IT系統，并讓IT成為企業業務發展強有力支撐，王志浩顯然深諳此道。

2005年海信集團并購科龍。在之后的幾年中，如何整合科龍業務，發揮并購優勢，成為海信集團最迫切解決的問題，負責信息化建設的王志浩任務尤其艱巨。

在接手科龍的信息部門之后，王志浩發現，科龍的信息系統仍停留在上個世紀末的水平，兩個公司的業務流程、信息系統架構差別很大。而且家電行業微薄的利潤率也不允許王志浩做太大的投入，他手中的牌十分有限?！吧倩ㄥX，多辦事?！边@是王志浩對IT投入的原則。

利用3年時間，王志浩逐步完成海信和科龍生產體系、研發體系以及銷售體系的整合，利用信息系統。2009年王志浩完成了海信科龍的PLM管理項目，這個項目的完成，將科龍的研發體系完全納入到海信，實現了海信科龍異地研發，同時也標志著海信所有白電業務PLM項目完成。

對于信息化建設，王志浩從不好高騖遠，也不盲目追求高配置。他總是先進行細心地調研，通過一個項目讓海信的團隊掌握開發能力，然后再復制到其他項目中，以此降低IT投入。

目前家電行業新產品上市時間越來越快，空調、冰箱等白電產品，生命周期只有6個月，這就讓企業必須通過高效率研發快速制勝市場。通過實施PLM，海信可以通過固化研發管理流程，提高研發效率和成功率。海信科龍PLM項目實現了研發管理電算化，同時支持青島、順德及多個生產基地異地協同設計和生產同步，提升產品生命周期管理能力，并通過直接為ERP系統提供BOM數據，實時測算產品成本，極大提升ERP系統效率。

目前海信已經完成了白電的PLM項目，到2009年底將完成所有產品的PLM項目?，F在王志浩工作的重心已轉移到海外市場。隨著海信國際化步伐的逐步加快，王志浩必須再為海信構建一個覆蓋全球市場的信息系統。