廣州屈臣氏個人用品商店有限公司（以下簡稱“屈臣氏”）是目前中國規模最大的保健及美容產品零售連鎖企業。截至2010年12月，屈臣氏擁有超過800家門店和1300萬會員，并以每月8%的速度持續增長。以這樣的速度，屈臣氏的“百城千店”計劃將在2011年實現。

在屈臣氏這場“圈地運動”中，屈臣氏IT Director（信息技術部總監）何燦輝運用信息技術不但確保“百城千店”計劃的順利實施，還將這些客戶資源緊緊地鎖住。以CRM客戶關系管理系統為例，針對不同客戶群的意向及購物數據收集、分析、研究以及整合并有效提供個性化的優惠活動，使得會員比非會員的銷售價值提高了1倍，再次購買頻率提高3倍之多。這證明了利用IT手段有效經營會員，能夠為企業帶來更多的商業價值。

以上的故事應該從2008年7月1日說起。當時，何燦輝從香港調往廣州全面負責屈臣氏中國的信息化工作。當時來看，這似乎只是一次普通的人事調動：對屈臣氏集團而言，僅僅是將集團總部的一個項目經理派去分部；對何燦輝個人來說，這是其職業經理人生涯中的又一次職位變動，當時是項目經理的他常常由于不同項目而轉換工作地點。但現在回頭看，這個當時看似簡單的調動，對于中國屈臣氏而言卻是IT信息化的新篇章，而對何燦輝個人的職業生涯來說也是一次躍升。

創造個人價值
何燦輝在2000年加入屈臣氏集團后便投身于這個健康美麗的事業之中，2008年7月從集團總部調往中國屈臣氏任IT Controller一職，2010年起擔任IT Director至今。

從2000年到現在，每一年何燦輝都會對未來一到兩年做職業生涯的規劃，先回想自己這一年的得與失，再看有什么地方可以做好一點，欠缺的就看看能否在上司、同事或外面學。何燦輝說:“自己安排的小型培訓計劃，比一般的學位課程更加適合職場的需求。”就是這樣，從2000年到現在，他不斷地考取了30多張不同種類的IT及商業證書，如PMP、PRINCE2、MSP、 CISA、 CISM、 PgMP、CSCP、CFE、CQA、CMQoE、CMgr等。

IT團隊對何燦輝的評價離不開 “熱情”、“有智慧”、“創新”、“精力充沛”等詞匯，但即使是這樣“強”的何燦輝，也經歷過了幾個月的 “難忘歲月”。那時正是他在2008年中剛接掌IT部門的頭兩個月。

2008年上半年，廣州屈臣氏個人用品有限公司的IT部出現了一個戲劇性的變化。當時，廣州屈臣氏個人用品有限公司的IT部只有20個人左右，雖然這人手足以支持一般的零售業務，卻單單在2008年的2月?6月兩度失去IT總監。除了IT部門之外 ，其他部門比如市場部、采購部、內審部、營運部、財務部以及網點開發部，都已經擁有了一個非常國際化及專業的領導班子了。“這時的屈臣氏管理層已經意識到需要一個有才華、創新和領導力的IT領袖。”另外，IT部門也期待著能有一個領導帶他們離開一度迷失的空間，“畢竟他們已經兩度失去了領導”。至于業務部門，他們也覺得IT跟業務不能同步，解決問題不乏“拖拉”的情況，部門間的誤會頻繁出現。

“這真是個考驗!”面對這樣的困難，何燦輝決定“改革”。第一件事是制定一個IT戰略。何燦輝指著PPT上的一個圓環對記者說：“這是我加入中國屈臣氏后自己創立的價值方向盤‘Wheel of Values’，屈臣氏的IT發展和規劃將圍繞這個方向盤的價值目標鏈展開（見何燦輝的價值方向盤理論圖）。”在之后的工作中，他主動把價值方向盤理念演說給每一位同事，包括管理層和業務部門，并出版季度性的簡報提供給每一位屈臣氏同事參閱，并開通Newsletter郵箱供大家交流。這份簡報的主要內容基本圍繞每一塊價值方向盤的目標范圍，每一份Newsletter都包含了“滿足業務需求”這句話和使用說明、有獎問答、各業務部門IT簡訊等內容。

“IT不僅僅是信息技術部的事情，而是整個公司的事情，每一位屈臣氏員工都需要了解。”何燦輝解釋道。此后，他對IT部門的權責定位、架構、應用系統、管理體系等作了全方位的調整，讓IT部門從過去的被動支持變為如今的主動引領，以體現商業價值為最終目的。“最困難的時刻，就是讓我發揮過去所學并運用起來的時候。規劃只是部門變革的開始，能夠體現商業價值才是真正最終目標。”何燦輝說。

正是在這樣的價值導向的規劃和執行下，屈臣氏信息技術部在2009年完成了條形碼跟蹤、自動補貨等56個項目，遠超于2008年及以前的每年低于10個項目的進度。截至2010年10月，IT部門完成了包括門店選址系統、ADSL + 3G等在內的77個項目。數量多并不重要，重要的是在每個項目完成后，IT部門員工都會與業務戶部門合作，就何燦輝在“Wheel of Values”定下的目標范圍，量度此項目能夠帶來的具體價值并進行實際跟進。這樣一來，IT部門與用業務部門連成一線，打破了傳統IT和用戶的隔膜。

在IT編制上，信息技術部由22人擴充至48人，并進一步細分為應用開發組、基礎設施組、系統支持組、業務分析組等四個小組，全力支撐IT價值鏈的有效運轉。

何燦輝如何能在短短時間內得到老板們的信任，并如此支持他的改革理念？剛加入中國屈臣氏的頭幾個月，何燦輝的做事風格的確有些“水土不服”。他說話直接、充滿熱情并且不時帶有夸張的動作。“我做事非常高調，也很喜歡挑戰，想說就說，沒有保留，起初也有幾位朋友覺得我無法融入中國屈臣氏的大家庭。”何燦輝笑言。現在，他已經是中國屈臣氏內部必不可缺的主干核心，而且同事們對他的做事風格不但已經適應，甚至爭相效仿。“可能我知道老板關心什么，所以我會提前多想一些，見到老板時能夠很簡單容易地說出我的想法，能站在對方的立場看問題。” 何燦輝說道：“正是出于信任，老板才能放手讓我去做一些事情，而我恰恰是一個很需要空間的人。”

打造不一樣的IT團隊
何燦輝說:“做好IT并不單只需要有能力的團隊和領導，業務部門和供應商也是IT的一部分，也都要改變。” 何燦輝在不斷自我完善的同時，也不斷地思考如何提升這個虛擬團隊，他為IT團隊、業務部門和供應商設計了一套針對性的活動。

就是這樣，何燦輝成功打造了一個不一樣的IT知識網，建立學習型IT團隊，引導員工向主動與創新的工作模式方面轉換。更甚的是，他轉變了團隊的工作態度，“一個人漂亮與否自己說了不算，還得大家說漂亮才行。一個人是不是很能干，更不是自己說了算，而是要別人評價才行，因為大家評判的緯度不一樣”，何燦輝經常這樣對IT人員講。同樣的道理，每一個IT人員都需要站在用戶的角度，以用戶的評判標準來提高自己、完善服務。

還有一個值得一提的是行為與軟技巧培訓。何燦輝會將PACE（提升IT人的內在潛能的四個方面：解決問題、態度、溝通、執行）的每一環節細心的構劃，將有關方面的好書推薦給IT人員。他還多次自掏腰包買書供IT人員學習，而且經常一本書一買就買50本以上。2010年下半年，他推薦給員工的書有《方法總比問題多》、《工作就是解決問題》、《720°全景溝通》、《做最好的執行者》，這四本書分別對應著“PACE”的四個維度。書不僅要讀，還要交流。IT人員每讀完一本書，就要提交一份問卷，目的是跟同事分享自己看完這書的感受、心得和收獲，并思考怎樣在工作上做出突破。何燦輝會像學校里的老師批注學生作業一般把所有IT人所有的讀書心得看完。何燦輝說:“我除了是他們的老板，也是他們的教練，只有對他們多理解，我才能成為一個好領導。”對于優秀者，何燦輝還會自費買些禮品作為獎勵，“幸好現在網購比較方便和便宜。”何燦輝笑道。

何燦輝的舉措，不但讓屈臣氏信息技術部的團隊煥然一新，IT團隊的貢獻也被更多的企業員工所熟知，而且這種學習氛圍和組織形式也開始被更多的部門所關注。他的熱情和激情感染了各部門的員工和管理層，尤其是Newsletter的簡報，開始大部分人都覺得這份3?4頁的簡報只是IT部門的溝通讀物，想不到從第三期開始，其他部門也紛紛出版自己部門的簡報，最后，一些部門跟何燦輝的IT部門聯合起來，對簡報進行了改版，變成一份跨部門的Newsletter!今天，這份簡報在保留了原有內容的基礎上，新增了封面故事、IT名人錄等內容，成功打造IT部門在企業內部的品牌形象。這其中，封面故事欄目每期由IT人員采訪一位業務主管，探討IT帶來的商業價值；IT名人錄則詳細介紹了每一位IT人員的資歷、職責、最難忘的IT項目、自我評價以及對CIO何燦輝的評價和在屈臣氏學到了什么。這些不僅有利于解除業務人員對IT的“神秘感”和“陌生感”，還能讓IT人員工從枯燥的技術和機器中解放出來，去思考自己的發展和自己能為企業做些什么。

何燦輝用個人能量的有效裂變，不僅將信息技術部以前給人家的“呆板”形象改變為“價值導向”的賦能者，還成功打破了部門與部門之間隔膜，融洽地實施屈臣氏的商業戰略。

在日常跨部門合作上，信息技術部也擔當了很重要的角色。例如每3周推出一次的促銷活動， 除了最基本的數據分析和挖掘之外，他們會在每次促銷之后進行數據的分析和總結，觀察各類促銷產品的銷量的客戶反饋情況，這些信息將會為日后針對會員及非會員的促銷產生指導作用。這也就讓IT從單純的幕后被動的支持部門，轉變成主動性極強的策略協同與服務創新部門。現在，信息技術部越來越多地承擔起戰略信息部門的職責，與業務部門一起，創造并提升企業的商業價值。

善用外部資源
2010年4月，何燦輝邀請了IT業界30多家知名廠商，規劃組織了一場為期兩天的屈臣氏IT盛會“STAR”（Strategic Technology Alliance Roundtable，戰略技術聯盟圓桌會議）。STAR緊緊圍繞他自創的價值方向盤“Wheel of Values”的目標范圍: 成本節約、提升營業額、提高營運效率、IT資源管理、業務的持續性發、決策支持展開討論。除供應商外，屈臣氏對應的業務部門和IT人員都會參加。何燦輝說：“參加STAR的供應商是需要購買入場券的，不過不是用錢來買，而是用腦袋。”他解釋說，在STAR正式開幕的前兩個月，他會給目標供應商發放STAR的討論題目，供應商要對這些題目給出解決方案，方案比較“合適”的前三名供應商才能夠得到STAR的入場券。在舉行STAR的當日，在不同的討論環節中，何燦輝會與至少三名供應商、業務部門、IT團隊詳細探討實施方案的可行性以及可實現的價值。開完STAR后，IT部門還專門針對最合適的議案進行項目的分解和分工。

2010年的STAR，何燦輝領導團隊在STAR會后制定了13個項目。截至2010年底，已經有12個項目順利完成，包括了流程管理系統、CRM、網站提速，ADSL + 3G 等，為屈臣氏的業務發展帶來了可觀的商業價值。“STAR不單只是一個針對IT技術應用研究及高效化的平臺，更為支持屈臣氏長遠發展打造了一個量身定做的智囊團。”何燦輝說。未來屈臣氏將會每年舉辦類似于STAR的盛會，讓IT部門發揮出更多的商業價值。