ITValue點評：

22號，5年只開9家門店的百思買宣布了遣散消息，其自有品牌退出中國，轉而對全資并購企業五星電器大力支持。上周發布的《2010科爾尼全球零售發展指數》中特別強調，零售企業擴張過程中，對品牌和決策的控制力勝過一切，而本土化競爭的挑戰將更為嚴峻！看來，水土不服是通病，對癥下藥才是關鍵。


2月22日，在中國運營五年后，全球最大的消費電子零售商美國百思買宣布關閉在華所有零售自有品牌門店，“百思買”零售品牌正式告別中國市場。之后，百思買將集中全力擴張旗下另一子品牌“五星電器”。

百思買在2006年進軍中國市場，其旗下業務分為兩部分，其中一部分是耗資3.65億美元收購的原中國本土品牌五星電器，另一部分則由上海、蘇州、杭州和北京的九家自有品牌門店組成。根據百思買2010年11月公布的前三季度業績，在385億美元的全球銷售額中，其本土市場增幅只有4%，而包括中國在內的海外市場卻同比上漲了一倍多。對比百思買在中國的兩塊業務，五星電器取得了兩位數的增長業績，而自有品牌“百思買”業務卻呈現虧損。

表面上，百思買這次關張的是九家門店，但實質上卻是家電巨頭百思買公司在全球市場賴以成功的家電營銷模式在中國的一次大潰敗，這同時也意味著中國特色家電營銷模式，即所謂國美模式的一次勝利。因為五星電器采取的是“國美模式”，之后，盡管百思買的業務依舊會在中國進行擴張，但已形似神非，此百思買再也不是原來的百思買。

在百思買進入以前，在中國消費電子市場上居于壟斷地位的盈利模式是在國美、蘇寧等本土企業中盛行的“國美模式”，其特色是企業利潤更依賴于向供貨商收取的租金、進場費、返利，經營中，店面是租的，貨品是賒購廠家的，店員也是廠家派駐的，企業只負責廣告宣傳及提供賣場品牌，由于輕易大量占用供應商的貨款，企業往往能夠迅速實現低成本擴張。對于消費者來說，“國美模式”的最大特色則是無休無止的促銷活動以及店中大量而又熱情的促銷人員；而來自美國的百思買，則完全是另一種營銷模式，它自置物業、自購商品、自己派員工銷售，為消費者提供的是一種類體驗式營銷服務，相對于國美模式，“百思買”向消費者提供了更多自主權，在無偏向性導購的開放消費環境下，消費者不用再忍受專柜人員推銷式的服務。

盡管都知道市場競爭中不存在溫情，但仍有不少中國人對“百思買”的關張表示惋惜，他們一部分是出于喜歡百思買的服務，另外一些人則是因為百思買的企業文化。一位上海記者在媒體上很直白地說：“百思買是一家好企業”。在幾年前對百思買總部的訪問中，他目睹了百思買美國員工的幸福生活，健身中心、游戲房、影音室、帶子上班……在百思買的文化中，沒有窗戶的辦公室都要留給公司高層，有窗戶的明亮空間要留給員工，CEO的辦公室永遠是總部大樓里沒有窗戶的那間，他為此感嘆：“原來零售企業也可以做到這種境界”。從企業文化上講，百思買幾乎堪與谷歌（巧合的是，谷歌去年也退出了中國）相比。事實上，以百思買在關張中給予中國員工無論新老一律N+5個月薪的補償看，百思買的確不失為一家厚道的企業。
在百思買進入之前，國美模式在中國已是飽受詬病，它立足價格的低層次競爭、對供貨商的壓榨，游走于法規邊緣的促銷模式，危險的債務結構，以“吃供應商”為特色的類金融模式都曾引起廣泛爭議。很多人以為，“好公司”百思買的進入將很可能終結“落后”的國美模式。中國的幾大家電商曾一度為之心慌，為了抵御百思買，它們在彼此之間展開合縱連橫、換股兼并，用業內人士的話說，“百思買引發的鲇魚效應，促成了國內電器連鎖行業的第一次大整合”，國美甚至急匆匆地在北京馬甸開起了一家百思買模式門店。但結果卻是，在經過幾輪對競爭對手、供貨廠商以及進場費、促銷費等商業潛規則的徒勞挑戰之后，國美、蘇寧們都活得好好的，百思買自己卻先倒了。

“好公司”為什么會被關張？“百思買”的失敗除了有執行力——也就是做得不夠好的因素之外，更大的原因在于它未能深刻領會中國的特殊國情，這種國情被柳傳志稱作“烏龜沼澤地”，曾經陷住不少外企。當競爭對手們得心應手的利用低層次的消費者意識、寬松的法律環境、低底線的商業倫理在沼澤地里舒服度日、迅速擴張的時候，百思買卻墨守成熟商業社會的“陳規”，其實質相當于對應有商業資源的主動放棄，這種類似于沼澤地上縱馬的行為，換來的自然是失敗與羞辱。從這個角度講，百思買的失敗與其說是盈利模式的失敗，不如說是商業價值觀的失敗。

在百思買對中國業務的處理中，人們注意到，“百思買”的品牌寧肯被封存也未被應用，到集團最終選擇將大力發展的國美模式中去，這大概算是百思買在屈服于中國市場現實后殘存的一絲倔強吧。

在未來，百思買將致力于五星電器的發展，但放棄既有價值觀的百思買還能在中國取得成功嗎？盡管從商業報表來看，五星電器在百思買內部取得了較高的增長率，但這種增長卻是建立在中國家電市場整體高速增長之上（中怡康的監測數據顯示，2010年，家電國內市場規模首破萬億元大關，全年國內家電銷售增速超18%，創下過去10年之最），而且隨著中國消費者與市場的成熟，國美模式本身也正面臨挑戰，百思買在中國的改弦更張，很難說不會遭遇邯鄲學步、買珠還櫝之類的尷尬結局。

以目前形勢觀察，在中國，即便經過耐心等待，被封存的“百思買模式”或許也不會再有重啟的機會，電子商務的高速擴張很可能將使中國的家電銷售直接從國美模式飛躍向亞馬遜和京東模式，站高點看，什么百思買，什么國美蘇寧，如果不能迎頭弄上互聯網大潮，大概都是浮云。

文章來源：FT中文網


ITValue會員精彩點評：

除了未能將國際先進經驗很好的本土化之外，外企官僚主義也是其失敗的原因。
——LTP管理咨詢公司 副總裁 朱明生

商業模式不適合中國，對價值鏈，特別對中國消費者的現階段購物決策的研究、與大家電廠商協作和博弈潛規則了解不夠，或有誤解。現階段消費者的購物決策比國外消費者復雜，有幾個重要因素，而BestBuy 只是滿足了個別需求，客戶體驗執行也不到位。加上家電廠商是狡猾、狡猾的，BestBuy還不是他們的對手。贏在中國，最困難的是中國消費者/購物者的細分研究和設計對應的商業模式、有效整合價值鏈和合作伙伴協作、商業規則的把握。BestBuy 情況與百安居B&Q情形類似，B&Q幾年陷入困境，至今還未突圍，還是斗不過本土的家具市場。
——萬科企業股份有限公司 副總裁 陳東鋒

網上的一篇分析，供參考！

業內普遍認為，百思買的潰敗主要是因為對中國市場“水土不服”。事實上，百思買亞太區總裁唐思杰（Kal Patel）在昨日舉行的五星電器南京發布會上就坦言，關閉自有品牌門店，是因為百思買的開店模式并不適合中國市場。

目前，在國內的家電零售連鎖店存在兩種模式，一是以國美、蘇寧為代表，以向廠商收取賣場租金為主，其余的店面裝修、具體銷售等事宜均由廠商自行解決；一是以百思買為代表，更類似經銷商的角色，自己負責采購銷，以賺取商品差價為主。但與前者相比，百思買的模式需要大量的資金投入，并且也不受國內家電廠商的歡迎。

易觀商業解決方案公司高級咨詢顧問陳燦指出，對供應商來講，百思買的模式切斷了供應商的“終端渠道”，供應商不能及時地獲得消費者對于產品的反饋，對自己的商品失去了把控，讓供應商覺得自己離顧客遠了。而更重要的是，百思買的需求量并不夠大，供應商沒必要為此得罪了蘇寧、國美等大主顧。

劉步塵也認為，家電連鎖競爭的本質，是渠道資源的爭奪，誰擁有的門店數量越多，誰的話語權越大，誰和上游供應商的價格談判權越充分，誰對消費者的影響力越強。“百思買一直強調單店盈利的模式，在失去規模銷售這個前提下，并無太大意義”。
——日月光集團 副總經理 陸佳