在2010年ITValue的“最具價值CIO評選”中，ITValue的記者和研究員歷時近4個月時間對120多家機構進行了實地采訪，最后評選出50位最具價值CIO，在12月11日召開的2010年技術商業論壇上舉行了隆重頒獎。

盡管這些CIO來自不同行業，擁有不同視角、不同觀念、不同經歷，但ITValue的一致發現是：CIO們逐漸走到了業務的前沿，從服務業務部門轉到和業務部門站在一起創新，參與企業、行業全面創新，甚至賦予業務部門創新的能量。

今天，全球最大的混凝土機械制造企業——三一集團對副總經理兼IT總部總監吳云峰的績效考核指標并非主要來自于IT運維或是系統安全等傳統的IT指標，而有90%的績效指標都來自于業務流程優化領域。

為了更好地優化三一集團的業務流程，吳云峰領導的IT部門建設打破了傳統IT部門按系統分工的方式；而是按照業務流程來建立IT部門，譬如IT部門下屬的營銷部，就主要負責梳理公司的營銷流程。而三一集團對于IT部門最重要的考核指標之一，是核心流程的系統固化率和優化率。這種考核方式使得IT部門對業務部門的運作產生了重要影響，在三一集團，采購合同和規則等這類由傳統業務部門來制訂的事，現在都由IT部門來推動。IT部門在三一集團成為管理創新和業務流程優化的主要推動者。

作為中國第一位CIO，中國銀聯股份有限公司執行副總裁柴洪峰也一直在引領整個企業、甚至行業的創新。

“在金融行業，IT與業務融合徹底改變了原有的生產運營方式，我們的大部分服務都是以電子形態提供的，銀行業超過70%的交易都不是在柜臺上發生的，而是以電子形態。”

中國銀聯今年有兩大值得一提的創新：首先是第三代手機支付，無論是遠程支付，還是近程支付，都可以通過手機支付輕松完成；第二個創新就是銀行卡的標準，IC卡的核心技術原來都是歐洲的，在2010年中國銀聯通過N3項目，在IC卡的系統層面填補了國內的空白，構筑了自主的運營架構，為今后銀行卡產業轉向IC卡的商業模式轉變，搭建了平臺，做好了準備。

對于處于技術商業時代的CIO來說，不僅需要搜集信息為決策提供支持，更要通過新技術和新標準進一步引導公司業務的創新，引導企業和產業的變革。

創新
從企業流程的創新，到服務與產品的創新、再到整個企業商業模式的創新，今天，以IT技術推動企業各層面創新的事情每天都在發生。每個企業的CIO都走過不同的、基于本企業的創新之道。

屈臣氏的“百城千店”夢正在一步步變成現實。現在屈臣氏在國內門店數量已經突破800家，比2008年之前的200多家增長了3倍還多，更可喜的是會員的購買頻率從2008年的7.5周一次提升到現在的2.5周一次。廣州屈臣氏個人用品商店有限公司信息技術部總監何燦輝說，“我們的會員不到三周就回來光顧一次，這是創新的價值！”

這個背后正是來自于屈臣氏客戶關系系統的強力支撐。屈臣氏依托CRM系統進行1300萬名會員數據的收集、分析、研究，然后再有針對性付諸行動。IT部門和市場部門、銷售部門一起合作起草營銷方案，每3周推出一次促銷活動。除了基本的數據分析和挖掘之外，他們在每次促銷之后都會進行數據分析和總結，看看各類促銷產品的銷量和反饋情況，然后會給下次促銷一定的指導，銷售部每一期的DM都是和IT部門合作完成。

在屈臣氏，IT已經不再只是一個基礎、孤獨的支撐平臺，它和業務部門緊密相連去創造商業價值。

對于“用創新手段抓住客戶的心”，小肥羊集團的首席財務官王建海也頗有心得。

“產品及顧客是任何一個企業生命的源泉，我們已實現對小肥羊遍布全國的十幾萬會員信息、愛好、所屬顧客群的全面掌握，能夠通過會員菜品銷售報表各次消費信息的對比分析，了解每個會員的口味，實現個性化、針對性的服務。”

小肥羊內部IT全面優化財務管理，實現了230多家門店每月財務數據匯總周期由2個月縮減到3天，全面提升了運營效率。小肥羊已實現5分鐘一次的營業數據上傳，管理層在任何地方可以隨時了解各店銷售額、消費客數、上座率及翻臺率，有效分析每個餐位的使用效率、餐位布局的合理性、人員服務效率，菜品點擊率等，并且根據分析結果隨時調整。

小肥羊通過對顧客的消費頻次、消費額度分析，判斷小肥羊各星級顧客貢獻，關注小肥羊的有價值顧客、喚醒休眠會員、有針對性的發展新增顧客、并結合各種不同的營銷方案及營銷渠道，實現全面顧客管理新模式。

現在進入美特斯邦威ME&CITY上海旗艦店里，如果你拿起貨架上的衣服試穿卻并沒有購買，就會被記錄下來。源于美特斯邦威在衣物吊牌中植入了RFID的芯片。每件單品被拿起來多少次，最后轉換成成交率有多少，每一個環節都會被記錄，并且反饋到上游的設計部門、市場部門、甚至美特斯邦威的外協工廠去進行綜合數據分析，然后指導設計、生產和銷售的全程。上海美特斯邦威服飾股份有限公司副總裁閔捷表示，“我們需要在正確的時候把正確的產品賣給消費者。所以，對于商品和渠道的信息分析和跟蹤非常重要。”這是今年閔捷在美特斯邦威進行的創新嘗試之一，并且這項創新獲得了市場、設計部門的一致好評，幫助他們了解顧客對他們的產品的直接反應，并促進他們的改進，貼合顧客的心。

華特迪士尼消費品事業部的業務模式主要是授權經營，過去幾年信息管理的重點從 result data 轉到 happening data。消費品事業部的亞太及日本區資訊科技總監韋國鋒介紹，過去只看授權商按月/季上報的權利金報表，現在設計、產品、批發、分銷、開店速度、大賣場零售全都收集主動數據。盡管不是每一類數據都能收齊，但加起來進行統計對比，已足夠對業務作出長期預測，提前改變決策，或通過與事后 result data 的對比，發現某項業務的的異常，為迪士尼消費品的下游合作伙伴提供指導和建議。

以上正如ITValue實地面訪調研數據發現，“2010年，從CIO們的工作獲益最多的部門分別是財務、客戶服務和市場營銷。”但在2009年度評選的數據分析中，排名前三位的部門分別是財務、銷售/渠道和市場營銷。

在從CIO們的工作獲益最多的部門前三甲中，客戶服務取代銷售/渠道，說明由于技術對商業滲透的不斷提升，CIO為企業創造價值的范疇在不斷延展，逐漸開始突破企業邊界的限制，直接為下游客戶提供服務。CIO已經從單純的為內部業務部門提供服務的“業務賦能者”，轉變為企業全價值鏈上的“創新賦能者”。

現在，信息技術已經從幕后走向前臺，也從支撐內部運營發展到支持企業全面拓展，已經成為企業發展的核心力量之一。而CIO的創新也從IT級向企業級甚至行業級逐步演進。

賦能
和業務部門站在一起，IT不再只做支撐和運維，CIO也可以成為企業的資源優化配置專家，為企業創新賦能。

即便是規模龐大、分支機構遍布全球的航空公司，CIO也有辦法幫助高管在辦公室里就了解公司的運營實況，并優化資源配置隨市場而變。

中國東方航空股份有限公司的每位高管辦公室里有一個“法寶”——大屏幕。而這個屏幕上每時每刻都在播放“東航即時管理頻道”的內容，這就是東航企業運營情況的一個大門戶。輕輕一點，就能知道東航任何一架飛機目前具體位置、飛機客座率、機長是誰、延誤與否、油耗、飛行的各種數據……甚至你所想知道的東航的任何運營信息，就在各個頻道上滾動播放。

即時管理頻道首頁上，甚至做了個銷售排行榜——每公里收入的排行榜，這個指標能夠客觀地比較出航線的盈利情況。東航的CIO蔡陽笑道，“有了這個排行榜，銷售經理們都開始緊張，因為以前各類業績不可能如此快速反饋到高層管理者那里。而現在，今天就可以算出昨天每個航班每公里收入，排名在大屏幕上一清二楚。”

這個排行榜一出來，能迅速幫助管理層優化航線、合理編排航班計劃。這下把管理層從數字龐雜、浩瀚無邊的報表里徹底解放出來，能迅速的看到：哪些航線正常、哪些航線不正常，哪些航線賺錢、哪些航線目前虧損嚴重，并迅速采取措施進行優化。譬如每公里收入持續數月排名后十名，可以考慮是否減少航班數量，或者配置更合適的機組和機型。

看到東航的整體運行細節，并觀察出信息之間的邏輯聯系，幫助東航各個部門在運行實務中進行戰略、戰術的調整，實現資源快速配置，應對市場的變化。

上文提到處于工程機械制造行業的三一集團，其產業模式以小批量、多批次的制造為主，新品研發和服務是企業的核心競爭力。

近年來，三一集團每年以超過60%增幅飛速成長，三一集團每年需要新建工廠，董事長要求建廠前先做數字化模擬，減少重復投入和浪費。吳云峰帶領三一集團研發創新的一個重要系統是數字化樣機和數字化工廠項目以及一個協同研發平臺。協同研發平臺使三一集團遍布全球的1萬名研發工程師實現高效的溝通協作，而數字化樣機和數字化工廠系統則在進行產品制造和工廠建設之前，先在電腦中模擬、試驗，然后再真正投產。僅此一項，便使三一集團新工廠的建設時間由12個月縮短至6個月，節省了好幾千萬的成本。由IT支持的研發創新體系，為三一集團開發了很多行業排名第一的新產品，如世界最大的起重機，目前三一集團有50%的銷售收入都來自于每年推出的新品。CIO帶領IT團隊優化資源配置，賦予企業強大的創新能力。

今天，技術推動商業創新在各行各業得到越來越高度的認可，CIO們的作為越來越大，從早期的單純IT創新走向創新賦能者。現在CIO在企業的定位是什么？——CIO參與到企業的全面創新，并為企業的創新賦能。