什么是中國鋼鐵行業最重要的競爭要素？業內所有的人都會告訴你是“成本”── 一個中國鋼鐵企業最接近全力爭奪的戰略制高點。

目前，沙鋼噸鋼成本只有2000元到2500元，而人均產鋼量達到825噸，從而使噸鋼勞動力成本只有80元，這大大低于300多元的全國平均水平，讓沙鋼成了中國成本最低、生產效率最高的鋼廠。能做到這一點，是沈文榮的驕傲，因為他一直堅信建立可持續的成本優勢是沙鋼企業核心競爭力的關鍵。

說到成本控制，在沈文榮的思維中，有著與大多數制造業企業不同的視角。一直以來，他在企業內部推行“大成本觀”與“小成本觀”并舉。所謂大成本，是指企業在戰略發展層面進行的宏觀成本核算；而小成本，則是指企業在生產環節進行成本核算。“管理好生產很重要，但首先要管理好投資。”沈文榮一直認為投資才是大成本，才是決定成本競爭力的關鍵。

為了在宏觀戰略上構建可持續的成本優勢，沙鋼采取了圍繞鋼鐵主業上下游不斷地延展，拉長產業鏈，以及積極加強圍繞主業的配套服務建設。比如，沙鋼向上游積極開辟海外鐵礦石基地，而在下游則積極豐富產品線，通過縱向一體化形成了可持續的成本優勢。在配套服務方面，沙鋼憑借深水岸線長達7公里的優勢，建造碼頭17座，其最大的海力6號碼頭可以停靠15萬噸級貨輪，每年能為沙鋼節約物流成本近4億元。

不過，沈文榮最津津樂道的是沙鋼投資項目管理所帶來的獨特成本優勢。因為這些大的戰略方向選擇，所有的企業都會看到，但是即便做同樣的投入，沙鋼卻可以做得更高效。

沈文榮說曾經看到過很多企業為了急于擴大規模和產能，以至于盲從、一窩蜂上馬很多項目。而沙鋼則堅持反其道而行之。在別人都不投資建設項目時，沙鋼大舉投資項目。舉個例子，1999年時，中國幾乎所有的鋼鐵企業都不投資建設項目，而沙鋼則開工建設新的項目。此時建設項目的成本要比以往平均低了3倍多，設計院設計費用不到原來的一半，施工的工人工資由原來的80元一天降到20元一天。而類似的場景在沙鋼投資歷史上并不少見。

看似簡單的逆向思維，其實并不簡單。沈文榮認為，如果沒有準備在這個行業里做一輩子的信念，沒有抱定鋼鐵行業不動搖的決心，很難真正做到“抓住時機”。實際上，沈文榮對鋼鐵行業長期發展以及整個宏觀經濟發展的認識和理解，對這種戰略決策的選擇至關重要。

而沈文榮對于大成本概念的另一個把控，還體現在要求戰略項目的“建設過程中就產生效益”。

過去很多企業進行項目建設時，是等整個項目完成以后再投入生產，而沙鋼則不然。“房地產開發商基本上是房子沒蓋起來，先收錢。”沈文榮表示，“搞項目建設要像搞房地產一樣，一邊蓋房一邊賺錢。”比如他要求項目在規劃的時候，就要盡可能考慮邊建設邊投產，這樣就相當于提前獲得了項目收益。

同時，在項目投資的過程中，沙鋼一直在想方設法控制建設成本。1994年沙鋼建設廠房時，北京鋼鐵設計院按照標準提出設計方案，每平米造價達到2500元。但沙鋼對此并不滿意，要求修改方案，結果每平米造價下降到1580元。即使如此，沙鋼仍然不滿足，最后找到江蘇設計院設計。由于充分采用了沙鋼自產鋼鐵建設的思路，結果廠房造價降低到每平米780元，而廠房的面積達25000平方米，僅此一項就節約了4300萬元。

實際上，沈文榮最自豪的是沙鋼幾乎所有項目的投資在同等質量下，成本往往只有同行投資的一半，最多不超過60%。“要做項目的主人，不要做項目的奴隸！”沈文榮這樣說道，“只有這樣，才能在項目的建設過程中獲得成本優勢，這就相當于提前獲得了收益。”

在重視戰略投資成本控制的同時，沙鋼并沒有放棄在生產環節中不斷地推進可持續成本優勢的建設，比如借助于先進的信息化管理方式，大幅度降低人員數量。要知道目前國內同樣產能的鋼鐵企業需要的員工數量，有些是沙鋼的3倍之多。

與此同時，發展循環經濟則是沙鋼另一個可持續成本優勢的亮點。具體來說，沙鋼的循環經濟包括5大部分：煤氣回收利用工程、蒸汽回收利用工程、爐渣回收循環利用工程、工業用水重復利用工程、焦化副產品回收利用工程等。依靠這5大循環系統，2009年沙鋼發展循環經濟產生的綜合經濟效益近16億元。某種程度上，這讓沙鋼的成本優勢很大一部分不是“省”出來的，而是靠技術創新“賺”出來的。

其實沙鋼之所以能夠在國企林立的鋼鐵行業獨樹一幟，與其奉行的“敢于技術投入”有著相當大的關系。在1994年，沙鋼就興建了亞洲第一座具有上世紀90年代先進水平的90噸超高功率豎式電爐，連鑄、連軋高速線材生產線，主體設備分別從德國、美國、瑞士等國引進，這讓沙鋼的工藝技術裝備和生產規模迅速與國際水平接軌；1999年，沙鋼與韓國浦項制鐵集團合資2億多美元，開發了生產能力為14萬噸的冷軋不銹鋼項目，是全國三大不銹鋼項目中建設周期最短、產生效益最早的成功樣板，沙鋼迅速成為國內最大的冷軋不銹鋼薄板生產基地之一；2002年，沈文榮又導演了以3000萬歐元的低廉價格買下德國蒂森克虜伯公司子公司霍施鋼鐵公司的全部設備，技術改造后，可以使沙鋼在15年內保持國際先進水平。

而沙鋼其后又最先引進世界最先進的能源優化系統，將高爐產生的低熱值煤氣全部回收用于發電，形成“二次能源”，年發電量可達20多億千瓦時，發電后產生的蒸汽再用于生產和職工生活。相當于關閉了8座燃煤小鍋爐，每年節約原煤３萬多噸，使煉鋼實現“負能耗生產”。

類似循環經濟這樣“花錢降成本”的舉措，還包括沙鋼自1990年以來與國內十幾所重點大學建立高層次的合作平臺，尤其是在2007年首期投資4億元建立沙鋼鋼鐵研究院后，吸引了世界頂級的冶金行業專家。這些科研平臺的建設，為沙鋼帶來了累計實施工藝技術創新和高新產品研發百余項，成功實施了50多項“二次創新”和自主創新的工藝技術，進一步釋放了先進工藝裝備的潛能，創造的經濟效益超過20億元。

“不能一說成本優勢，就把眼睛盯著勞動力成本的控制。”沈文榮對《商業價值》記者說道，“成本控制對企業而言，是從戰略到執行、從投資到生產的每一個環節都需要考慮的問題。而在戰略和投資上獲得的成本優勢，往往比從執行層面和生產層面建立的成本優勢有價值得多。”