將組織內部管理和IT技術相結合，網龍網絡有限公司（以下簡稱“網龍公司”）將Web2.0工具在企業內部應用到了極致。

2008年，網龍公司在企業內部搭建起一套風格類似于互聯網社區的社群化管理體系。在社區平臺上，網龍公司副總裁唐兆希把工作中的問題和挑戰、對管理的思考、與員工的思想碰撞等都寫在博客里，兩年多的自然積累，沉淀出一本《漁說——管理者的棒喝》。

但這僅僅是冰山一角。唐兆希的“駭客帝國計劃”的終極目標是，員工有一天能夠被機器快樂地管理。

管理知識型工作者的“黑箱”
互聯網企業員工區別于傳統行業企業之處在于，互聯網企業員工的工作內容和過程仿佛在一個黑箱中進行，管理者無法判斷員工在思考工作還是在想別的東西，而思維又是一個非常復雜的過程。知識型工作者的創造力與員工本身掌握的知識和工作方式都息息相關，其工作績效更是會受到情緒波動的影響，情緒好，工作績效會很好，創造力會更強。

管理大師德魯克有一句話這樣說：企業雇傭的是員工整個人，而不是他的任何一部分。每個人有優點也自然會有缺點，每個員工也不可能在工作的時時刻刻都保持好情緒，唐兆希很受啟發——管理者既要懂得看到員工的長處，還要關心員工在工作以外的更多東西。但這還遠遠不夠。

知識型工作者的創造基于兩類知識：一類是信息，受時間和空間的影響；另一類是系統結構化的知識。網龍公司的員工恰恰屬于這一類知識型工作者。管理者如何管理，才能給員工傳遞信息，讓他們了解市場動態、發現機會，才能幫助他們利用結構化的知識創造績效？更現實的問題是，互聯網行業人員高流動，環境變化快，每天都有新鮮的技術、想法出現，在這樣的環境下，員工管理是一項巨大的挑戰。事實也正如此，在互聯網企業中，傳統的管理工具、規章制度不但不能管理好員工，反而會成為束縛員工創造力的羈絆。

唐兆希的結論是，管理知識比管理一個具體的人更重要，對知識型工作者唯一能夠實現的管理模式是思想管理。如果員工不能管好自己，就沒有人能管好他，管理者看不到的，他自己能夠看到，但“舉頭三尺有神明”。

在這套思想的支持下，網龍公司搭建起內部社區系統平臺，以員工個人為信息主體和信息中心，借助web2.0技術，打破內部原來的組織邊界。從正式啟動這個項目起，唐兆希就立志要徹底改變公司的原有流程，想盡一切辦法促進個體間的互動和分享，釋放員工創造力。

但打破常規、追求卓越并非易事。在2008年到2010年的兩年多時間里，網龍內部社區系統平臺一直在求變，要變得更加開放和簡單，系統工具的功能要變得更加完善和強大。變革過程的艱難無法想象，難的不是技術，而是堅持。

BUG文化和內部眾包
一個公司，不但要長久地接受自己不完美的事實，還要不斷去挖掘自己存在的缺陷和問題，不斷的尋找問題的解決方案，這需要怎樣的性格？網龍公司或許具備這樣的性格。

網龍公司有幾項重要的機制，其一是“BUG文化”——任何人的任何工作都不完美、都有待于提高，因此公司鼓勵員工去發現公司的不足和問題。當員工感到制度或現有工具不能有效促進自己的績效提升時，完全可以向專門的內審部門提出“BUG”，哪里有問題，怎么改進會更好，隨后再由專門的部門去處理“BUG”。

對于員工來說，這些有價值的“BUG”都會轉化為積分，在公司內部拍賣時使用。網龍公司每逢重大節假日，都會進行公司內部物品的拍賣，而拍賣會上的物品只能用積分換取。

網龍的另一項重要機制是懸賞系統，懸未解之題，賞有識之士。在Web2.0平臺上，網龍的每個員工都可以發起疑惑或問題，描述清楚目標后，就會同時在平臺上收到來自網龍內部員工和網龍公司外部游戲玩家的建議或解決方案，但是否采納全由發起人自己決定。

懸賞系統平臺上的課題十分寬泛，從游戲制作到后勤行政管理，甚至員工的生活、情感，各種內容都有。這被稱為網龍集團內部眾包。與之相匹配，網龍有一套開放的篩選機制，由問題發起人在豐富多彩的評審辦法中挑選自己認可的方法，唐兆希認為，應該“把指揮權交給那些聽得見炮聲的人?！?br />
與懸賞系統“遙相呼應”的是創新系統，每個員工都可以根據自己的興趣愛好和特長，提出創意點子，每個月評定一次。如果說懸賞系統是有明確方向來找問題，創新系統則是利用個人興趣特長開發機會。而貢獻智慧、見解和想法，提出好創意的人，都可以獲得相應的獎勵。企業外部游戲玩家可以得到直接的現金回報，內部員工則會自動轉化為積分，積分再用作拍賣。

BUG文化、激勵機制、懸賞系統、創新系統形成一個完整的體系，良性循環。

內部導師制
“如果系統設計的足夠好，信息整合的足夠好，完全可以授權最基層的員工完成所有工作。”唐兆希認為，如果自己是一個好的管理者，當他離開公司的時候，公司不會受他離開的影響而發生變化。而IT系統平臺和完善的企業制度完全可以實現這樣的愿景。

網龍公司有一套內部導師制度，輔導員工發展個人事業?？紤]到每一個員工都會有關于個人發展的想法，唐兆希認為企業最聰明的做法是幫助每一位員工制定一個適合個人發展的計劃，并為他找到一個好的導師，并且這個導師最好不是他的行政主管。

導師必須定期和員工交談，解答疑惑和提供幫助的同時，了解員工的職業發展目標，幫助他們認識自己的長處和短處，有選擇地參與人力資源部提供的培訓課程，爭取公司提供的每次發展機會，最終幫助和支持員工不斷完善自己的職業生涯計劃。

除此之外，網龍公司的員工還擁有兩條發展通道。一方面比傳統的晉升多設計出一條專業線路，另一方面在公司內部倡導“管理即服務”的理念，要求每一位管理人員拋棄官本位的儀式和作風。這種晉升制度和管理理念的直接結果是，要求晉升行政級別的員工大大減少，技術型員工都專注于專業能力的提升，讓出了專業管理的職位，公司非常從容地從外部引進更多專業的管理人才，讓管理形成一個科學和良性的循環。

唐兆希崇尚簡單，但絕不意味著單一布局。在網龍公司，與各種晉升制度和導師制并行的，還有“鐵龍計劃”和“飛龍計劃”。“鐵龍計劃”意在培養技術人員的管理能力，“飛龍計劃”主要針對更高級別員工，幫助他們完成戰略規劃、目標制定等更高級和系統的課題。

針對不同崗位的員工，網龍公司還設計了“AB崗”的概念，兩個工作性質不同的員工可以組合成一個崗，開放彼此工作內容，互相學習，當A請假或升遷而不得不離開崗位時，B可以很快頂替補充。

“最終我希望把人從簡單的重復工作中解放出來，去做機器不能做的事情。讓每一個員工都能夠借助IT系統平臺去創造高績效，實現個人價值的最大化，也實現公司價值的最大化?！碧普紫Ｕf。