將組織內(nèi)部管理和IT技術(shù)相結(jié)合，網(wǎng)龍網(wǎng)絡(luò)有限公司（以下簡稱“網(wǎng)龍公司”）將Web2.0工具在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用到了極致。

2008年，網(wǎng)龍公司在企業(yè)內(nèi)部搭建起一套風(fēng)格類似于互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)的社群化管理體系。在社區(qū)平臺上，網(wǎng)龍公司副總裁唐兆希把工作中的問題和挑戰(zhàn)、對管理的思考、與員工的思想碰撞等都寫在博客里，兩年多的自然積累，沉淀出一本《漁說——管理者的棒喝》。

但這僅僅是冰山一角。唐兆希的“駭客帝國計劃”的終極目標(biāo)是，員工有一天能夠被機(jī)器快樂地管理。

管理知識型工作者的“黑箱”
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)之處在于，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工的工作內(nèi)容和過程仿佛在一個黑箱中進(jìn)行，管理者無法判斷員工在思考工作還是在想別的東西，而思維又是一個非常復(fù)雜的過程。知識型工作者的創(chuàng)造力與員工本身掌握的知識和工作方式都息息相關(guān)，其工作績效更是會受到情緒波動的影響，情緒好，工作績效會很好，創(chuàng)造力會更強(qiáng)。

管理大師德魯克有一句話這樣說：企業(yè)雇傭的是員工整個人，而不是他的任何一部分。每個人有優(yōu)點也自然會有缺點，每個員工也不可能在工作的時時刻刻都保持好情緒，唐兆希很受啟發(fā)——管理者既要懂得看到員工的長處，還要關(guān)心員工在工作以外的更多東西。但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

知識型工作者的創(chuàng)造基于兩類知識：一類是信息，受時間和空間的影響；另一類是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的知識。網(wǎng)龍公司的員工恰恰屬于這一類知識型工作者。管理者如何管理，才能給員工傳遞信息，讓他們了解市場動態(tài)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會，才能幫助他們利用結(jié)構(gòu)化的知識創(chuàng)造績效？更現(xiàn)實的問題是，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人員高流動，環(huán)境變化快，每天都有新鮮的技術(shù)、想法出現(xiàn)，在這樣的環(huán)境下，員工管理是一項巨大的挑戰(zhàn)。事實也正如此，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，傳統(tǒng)的管理工具、規(guī)章制度不但不能管理好員工，反而會成為束縛員工創(chuàng)造力的羈絆。

唐兆希的結(jié)論是，管理知識比管理一個具體的人更重要，對知識型工作者唯一能夠?qū)崿F(xiàn)的管理模式是思想管理。如果員工不能管好自己，就沒有人能管好他，管理者看不到的，他自己能夠看到，但“舉頭三尺有神明”。

在這套思想的支持下，網(wǎng)龍公司搭建起內(nèi)部社區(qū)系統(tǒng)平臺，以員工個人為信息主體和信息中心，借助web2.0技術(shù)，打破內(nèi)部原來的組織邊界。從正式啟動這個項目起，唐兆希就立志要徹底改變公司的原有流程，想盡一切辦法促進(jìn)個體間的互動和分享，釋放員工創(chuàng)造力。

但打破常規(guī)、追求卓越并非易事。在2008年到2010年的兩年多時間里，網(wǎng)龍內(nèi)部社區(qū)系統(tǒng)平臺一直在求變，要變得更加開放和簡單，系統(tǒng)工具的功能要變得更加完善和強(qiáng)大。變革過程的艱難無法想象，難的不是技術(shù)，而是堅持。

BUG文化和內(nèi)部眾包
一個公司，不但要長久地接受自己不完美的事實，還要不斷去挖掘自己存在的缺陷和問題，不斷的尋找問題的解決方案，這需要怎樣的性格？網(wǎng)龍公司或許具備這樣的性格。

網(wǎng)龍公司有幾項重要的機(jī)制，其一是“BUG文化”——任何人的任何工作都不完美、都有待于提高，因此公司鼓勵員工去發(fā)現(xiàn)公司的不足和問題。當(dāng)員工感到制度或現(xiàn)有工具不能有效促進(jìn)自己的績效提升時，完全可以向?qū)ｉT的內(nèi)審部門提出“BUG”，哪里有問題，怎么改進(jìn)會更好，隨后再由專門的部門去處理“BUG”。

對于員工來說，這些有價值的“BUG”都會轉(zhuǎn)化為積分，在公司內(nèi)部拍賣時使用。網(wǎng)龍公司每逢重大節(jié)假日，都會進(jìn)行公司內(nèi)部物品的拍賣，而拍賣會上的物品只能用積分換取。

網(wǎng)龍的另一項重要機(jī)制是懸賞系統(tǒng)，懸未解之題，賞有識之士。在Web2.0平臺上，網(wǎng)龍的每個員工都可以發(fā)起疑惑或問題，描述清楚目標(biāo)后，就會同時在平臺上收到來自網(wǎng)龍內(nèi)部員工和網(wǎng)龍公司外部游戲玩家的建議或解決方案，但是否采納全由發(fā)起人自己決定。

懸賞系統(tǒng)平臺上的課題十分寬泛，從游戲制作到后勤行政管理，甚至員工的生活、情感，各種內(nèi)容都有。這被稱為網(wǎng)龍集團(tuán)內(nèi)部眾包。與之相匹配，網(wǎng)龍有一套開放的篩選機(jī)制，由問題發(fā)起人在豐富多彩的評審辦法中挑選自己認(rèn)可的方法，唐兆希認(rèn)為，應(yīng)該“把指揮權(quán)交給那些聽得見炮聲的人。”

與懸賞系統(tǒng)“遙相呼應(yīng)”的是創(chuàng)新系統(tǒng)，每個員工都可以根據(jù)自己的興趣愛好和特長，提出創(chuàng)意點子，每個月評定一次。如果說懸賞系統(tǒng)是有明確方向來找問題，創(chuàng)新系統(tǒng)則是利用個人興趣特長開發(fā)機(jī)會。而貢獻(xiàn)智慧、見解和想法，提出好創(chuàng)意的人，都可以獲得相應(yīng)的獎勵。企業(yè)外部游戲玩家可以得到直接的現(xiàn)金回報，內(nèi)部員工則會自動轉(zhuǎn)化為積分，積分再用作拍賣。

BUG文化、激勵機(jī)制、懸賞系統(tǒng)、創(chuàng)新系統(tǒng)形成一個完整的體系，良性循環(huán)。

內(nèi)部導(dǎo)師制
“如果系統(tǒng)設(shè)計的足夠好，信息整合的足夠好，完全可以授權(quán)最基層的員工完成所有工作。”唐兆希認(rèn)為，如果自己是一個好的管理者，當(dāng)他離開公司的時候，公司不會受他離開的影響而發(fā)生變化。而IT系統(tǒng)平臺和完善的企業(yè)制度完全可以實現(xiàn)這樣的愿景。

網(wǎng)龍公司有一套內(nèi)部導(dǎo)師制度，輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)。考慮到每一個員工都會有關(guān)于個人發(fā)展的想法，唐兆希認(rèn)為企業(yè)最聰明的做法是幫助每一位員工制定一個適合個人發(fā)展的計劃，并為他找到一個好的導(dǎo)師，并且這個導(dǎo)師最好不是他的行政主管。

導(dǎo)師必須定期和員工交談，解答疑惑和提供幫助的同時，了解員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，幫助他們認(rèn)識自己的長處和短處，有選擇地參與人力資源部提供的培訓(xùn)課程，爭取公司提供的每次發(fā)展機(jī)會，最終幫助和支持員工不斷完善自己的職業(yè)生涯計劃。

除此之外，網(wǎng)龍公司的員工還擁有兩條發(fā)展通道。一方面比傳統(tǒng)的晉升多設(shè)計出一條專業(yè)線路，另一方面在公司內(nèi)部倡導(dǎo)“管理即服務(wù)”的理念，要求每一位管理人員拋棄官本位的儀式和作風(fēng)。這種晉升制度和管理理念的直接結(jié)果是，要求晉升行政級別的員工大大減少，技術(shù)型員工都專注于專業(yè)能力的提升，讓出了專業(yè)管理的職位，公司非常從容地從外部引進(jìn)更多專業(yè)的管理人才，讓管理形成一個科學(xué)和良性的循環(huán)。

唐兆希崇尚簡單，但絕不意味著單一布局。在網(wǎng)龍公司，與各種晉升制度和導(dǎo)師制并行的，還有“鐵龍計劃”和“飛龍計劃”。“鐵龍計劃”意在培養(yǎng)技術(shù)人員的管理能力，“飛龍計劃”主要針對更高級別員工，幫助他們完成戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定等更高級和系統(tǒng)的課題。

針對不同崗位的員工，網(wǎng)龍公司還設(shè)計了“AB崗”的概念，兩個工作性質(zhì)不同的員工可以組合成一個崗，開放彼此工作內(nèi)容，互相學(xué)習(xí)，當(dāng)A請假或升遷而不得不離開崗位時，B可以很快頂替補(bǔ)充。

“最終我希望把人從簡單的重復(fù)工作中解放出來，去做機(jī)器不能做的事情。讓每一個員工都能夠借助IT系統(tǒng)平臺去創(chuàng)造高績效，實現(xiàn)個人價值的最大化，也實現(xiàn)公司價值的最大化。”唐兆希說。