ITValue點評：

BP換帥，能否糾正其備受質疑的公司治理策略？面對“非理性”的企業策略，CIO該如何執行？當IT變成負擔，危機悄然襲來！在企業正常運轉和降低成本兩個同等重要的前提條件下，CIO又該如何去實施IT治理策略？


10月，BP（英國石油）前CEO唐熙華（Tony Hayward）在一片譴責聲中卸任。BP換帥，更深的意義便是對前任管理者策略的質疑。作為老掌柜的心腹，CIO Deasy現在不僅要擔心自己的金飯碗，恐怕更要反思，過去一段時間他所奉行的IT治理策略是否正確。

這對上任僅三年的Deasy而言，無論如何不算是一件好事。雖然他對墨西哥灣漏油事件鮮有正面回應，但我們不難從以往的國際報道中看出，這位CIO的IT治理思路處處體現了前任CEO的影子。

3月，BP CIO的IT改革五步曲還被奉為經典教材；4月，BP悲劇便已發生。

時間追溯到2008年，在一次摩根斯坦利分析師參與的BP高管會議上，唐熙華曾給他的500名高管下過一個“愛之深、責之切”的斷言：“盡管有著3000億美元的年收入，但BP已成了一個愿景偉大、執行力欠佳的公司。”此言非虛，過去十年，雖然BP仍稱得上“世界石油巨頭”，但其落后的管理方法、平淡的業績，包括時而出現的安全生產事件已使它頹勢初顯。

Deasy也是2008年那場著名會議參與者之一。Dana Deasy，2007年5月加入BP，成為唐熙華管理團隊中一個關鍵人物；當年10月，升任公司副總裁兼CIO。此前，他曾在多個世界500強公司中任CIO職位，比如美國通用汽車、西門子公司等。

作為一名具有25年IT治理經驗的CIO，他最重要的職責是監督管理BP價值30億美元的IT組織和IT資產，并據此為公司帶來更大的競爭優勢。此外還負責為BP制定、改善全球的IT策略，以保證公司產品研發、商業運轉一切正常。

“當時，我們的經營額落后于同業競爭者幾十億美元，管理層的絕大部分壓力來自于如何提升經營效益。”Deasy對外表示，“CEO認定的策略是精簡公司周邊組織機構，減少內部管理層級和裁員。”

在隨后兩年的IT治理上，Deasy支持并執行了這一策略。盡管當時他手下有著不少IT治理方面的精英人才，也準備建設一些輔助領導層決策的信息化系統，但為了維護大的改革方針，他選擇了裁員、精簡IT建設目標。

Deasy做了一系列“著名的”削減IT成本的動作：中斷和一半（1000家）現有IT供應商的合作；精簡IT員工編制（最初BP擁有4200名IT員工，其中包括1900名外包人員，到2010年3月BP已經裁減了大約1000名外包人員，將對外包的依賴度從45%降低到了27%）；減少8500多個網絡應用設施；把IT治理從服務導向轉為商業導向。

此舉短暫地為BP節省了8億美元，接近原來IT年開支的1/4。顯然，這些舉措完全符合唐熙華的“效益最大化”轉型戰略。

但當時Deasy可能沒有意識到，簡化后的IT團隊能否很好地服務于BP。上升到公司治理的高度來說，BP是否能適應大幅裁員、精簡機構這些“大手術”。這些疑問也許正為之后的墨西哥灣石油泄漏事件埋下了伏筆。

4月20日，BP坐落于美國墨西哥灣的石油鉆井平臺“深水地平線”爆炸起火，釀成了11人死亡，受損油井泄露20600萬加侖石油的慘劇。更不用提及這一事件對自然環境、對英美兩國關系造成的破壞。

BP也因此付出了慘痛代價，甚至瀕臨破產。然而事件的發生并非偶然，BP曾掀起的成本削減、組織合并、層級簡化和IT減負等風潮，的確影響了BP生產的安全性。一味地降低成本，簡化層級，對一個全球性的石油巨頭而言，是充滿挑戰性的。悲劇的結局，更讓人們懷疑BP近3年來發展戰略的合理性。

美國能源與商務委員會主席Henry Waxman曾表示是因為偷工減料導致了BP常出現的安全問題。“一次又一次的，BP為了節省公司的時間或費用而導致了發生爆炸的風險增加。”Waxman說道，“在鉆井設計過程中，BP在兩種方案中選擇了低成本、高風險的一方，只因這個決策為BP節省了約700萬-1000萬美元的開支。”

據美國一電視節目報道，BP曾拒絕了一個時長912個小時的測試程序。一支從法國Schlumberger公司趕來的石油服務隊，已經踏上了鉆井平臺，卻在4月20日被BP趕回了家。然而就在這件事過去不過數十小時的時間內，鉆井平臺就發生爆炸。

這些證據無不指向了BP公司治理的失誤，成本削減策略影響了公司的決策者，甚至影響了每一個公司員工。他們忽視了對于為一個石油公司來說，除了經濟效益之外，安全生產更為重要。

前任CEO在10月份黯然下馬，Deasy在職業生涯中將走向何方，還需要時間來證明。但是可以肯定的是，這一事件必然會影響他的IT治理策略，甚至整個職業生涯。

文章來源：經信網