做IT戰(zhàn)略演示是特別困難的，因?yàn)樵S多IT領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上并沒有一套一致的IT戰(zhàn)略，這使得做IT戰(zhàn)略演示十分艱難。大部分IT領(lǐng)導(dǎo)把IT戰(zhàn)略稱為項(xiàng)目和預(yù)算的集合，僅此而已。但實(shí)際上，項(xiàng)目和預(yù)算只是戰(zhàn)略的一塊關(guān)鍵運(yùn)作部分，而并非最重要的，它們不能用來增加影響力以達(dá)到你的個(gè)人或組織目標(biāo)。

一套令人信服的IT戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)能將你掌控了IT所發(fā)生的一切展示出來。應(yīng)當(dāng)涉及到比“有什么項(xiàng)目，預(yù)算有多少”這樣的問題更廣泛的話題和問題。

就我的經(jīng)驗(yàn)而言，具有很高影響力的IT領(lǐng)導(dǎo)有一套涉及到以下三方面關(guān)鍵問題的戰(zhàn)略演示（或者最起碼是可以轉(zhuǎn)化為演示的戰(zhàn)略）：使命和服務(wù)范圍、組織及服務(wù)交付模型、IT投資組合。

讓我來解釋一下為什么這些問題如此重要。

使命及服務(wù)范圍
作為IT領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)IT戰(zhàn)略來說，能清晰的指出你和其它提供IT服務(wù)的團(tuán)隊(duì)使命意識(shí)是基本要求。根據(jù)定義，你的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)解答大家的疑問：“你為我們干些什么？我們什么時(shí)候該到你這里來？你如何與其他為我們提供IT服務(wù)的供應(yīng)商進(jìn)行配合？”
相對(duì)于以往，今天就你的使命和范圍或服務(wù)進(jìn)行溝通交流愈發(fā)必不可少。因?yàn)镮T組織正被支離化；集中化的IT通常為部門化或特殊的IT組織所替代；更多的IT被外包出去；影子IT組織被裁剪為用戶社區(qū)。

IT組織與服務(wù)交付模型
不幸的是，大部分IT領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤地認(rèn)為，適應(yīng)業(yè)務(wù)的方式是確保其特定的項(xiàng)目能支撐特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這是個(gè)好東西；我完全同意這樣做。但這并非你用以適應(yīng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，它不是可以將你從服務(wù)提供商提升為管理團(tuán)隊(duì)的一員的那種適應(yīng)的類型。

更為重要的適應(yīng)是圍繞著公司基本的運(yùn)作模型及其如何與IT的運(yùn)營模型聯(lián)系來進(jìn)行的。比如說，從利潤領(lǐng)域或產(chǎn)品線來看，假設(shè)從職能上看你的公司是高度多樣化、高度封閉的。那么試圖利用一個(gè)高度集中化的IT服務(wù)交付模型來為此服務(wù)或工作將很可能會(huì)失敗。

有影響力的IT領(lǐng)導(dǎo)會(huì)細(xì)致地使其組織和服務(wù)交付模型與公司的哲學(xué)和運(yùn)營模型相適應(yīng)。在被問到“如何才能獲得所需的服務(wù)？”或者“我們的IT服務(wù)時(shí)如何與業(yè)務(wù)向適應(yīng)的？”這類問題時(shí)，有影響力的IT領(lǐng)導(dǎo)可以馬上提供對(duì)業(yè)務(wù)伙伴有意義的回答，因?yàn)樗⒎切碌幕颡?dú)一無二的東西。相反，它們是企業(yè)自身的鏡像。

IT投資組合
戰(zhàn)略演示第三個(gè)需要涉及到的問題是IT投資組合。與討論項(xiàng)目或預(yù)算本身不同，投資組合應(yīng)當(dāng)涉及到信息技術(shù)是如何戰(zhàn)略性地投入到公司里的。那是因?yàn)椋推渥陨矶裕?jīng)理們是無法去權(quán)衡出合適的預(yù)算水平、合適的投資以及合適的優(yōu)先級(jí)的，他們是看不出看到IT有哪些優(yōu)先級(jí)的。

從5萬英尺的高度去審視IT投資組合——哪些投入到了基礎(chǔ)設(shè)施、哪些投到了共享服務(wù)、哪些花在了部門功能、公司內(nèi)部正在進(jìn)行哪些交易等，這些問題都很重要。

這樣做可幫助主管們理解自己需要根據(jù)IT服務(wù)的消費(fèi)、響應(yīng)時(shí)間是否變慢、是否采取外包供應(yīng)商的方式為業(yè)務(wù)提供支撐，或是升級(jí)計(jì)算機(jī)令其更快來做出哪些妥協(xié)。這種對(duì)IT投資組合及投資所依附的業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)所做出的完整的視角可為IT領(lǐng)導(dǎo)帶來極大的公信力，由于他們能夠從這個(gè)層次，而非項(xiàng)目的層次來討論這個(gè)問題。

對(duì)于太多的IT領(lǐng)導(dǎo)而言，IT戰(zhàn)略就是往任務(wù)和愿景上堆砌辭藻，外加上一長串的項(xiàng)目清單。回過頭來仔細(xì)看看以上的這些主題吧。我認(rèn)為你會(huì)明白，它們不僅僅提升了那些可以從絕大多數(shù)的IT戰(zhàn)略中發(fā)現(xiàn)的乏善可陳的題頭的水平，還能把對(duì)IT戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)提升到業(yè)務(wù)伙伴所提出的關(guān)鍵問題上。學(xué)會(huì)從業(yè)務(wù)的角度詮釋你的IT戰(zhàn)略對(duì)于樹立你在組織內(nèi)的影響力來說至關(guān)重要。

（Marc J. Schiller是重要的IT思想家、演說家，即將出版的《高影響力的IT領(lǐng)袖的11個(gè)秘密》一書的作者。在過去的20年間，他幫助IT領(lǐng)袖及其團(tuán)隊(duì)極大地提升了他們?cè)诮M織內(nèi)部的影響力，并獲得了相關(guān)的個(gè)人和專業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)。）


ITValue會(huì)員評(píng)論：
在實(shí)際工作中，戰(zhàn)略演示是用在戰(zhàn)略計(jì)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃中。我讀過美國政府的一些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、電子政務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、信息資源管理戰(zhàn)略計(jì)劃等，英文原文的，啟發(fā)很大。國內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平較低，規(guī)劃的主線不對(duì)。
——謝力民 長天科技集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢部政府行業(yè)首席專家

企業(yè)和企業(yè)有大不同，IT在企業(yè)內(nèi)部的定位和角色一樣大不同，能夠被提高戰(zhàn)略這個(gè)層級(jí)來對(duì)待的少之又少，如果對(duì)于企業(yè)來說IT只有技術(shù)和服務(wù)的內(nèi)涵，或者只是用來作為提高業(yè)務(wù)效率、降低成本的一種手段的話，那所謂的IT戰(zhàn)略演示就是一紙空話，更多時(shí)候還是會(huì)落在具體的技術(shù)實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目上。?

個(gè)人覺得關(guān)鍵是企業(yè)的業(yè)務(wù)是否依賴IT進(jìn)行商業(yè)模式的改變和創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化甚至再造，當(dāng)IT已經(jīng)成為影響組織企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵要素的時(shí)候，IT才能進(jìn)入戰(zhàn)略范疇，CIO才能真正進(jìn)入企業(yè)的決策層。?

回到IT戰(zhàn)略演示這個(gè)話題，我覺得可以從這幾個(gè)角度來考慮：企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)商業(yè)模式、組織架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)及流程等方面做出了哪些短期和中長期的設(shè)計(jì)；IT為了響應(yīng)和支撐這些規(guī)劃需要做到怎樣的變革（IT戰(zhàn)略目標(biāo)）；匹配企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模型的IT架構(gòu)（業(yè)務(wù)層面的、往往不涉及具體技術(shù)）是怎樣的、以及建設(shè)這個(gè)IT架構(gòu)的進(jìn)度規(guī)劃（根據(jù)企業(yè)變革進(jìn)度設(shè)計(jì)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃）；構(gòu)成IT架構(gòu)的核心系統(tǒng)和技術(shù)的建設(shè)規(guī)劃和投資預(yù)算（基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃的IT建設(shè)計(jì)劃）。從戰(zhàn)略角度來說，個(gè)人認(rèn)為IT戰(zhàn)略主要包括以上這些內(nèi)容，至于IT部門技術(shù)和服務(wù)交付流程、以及具體的IT項(xiàng)目建設(shè)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)，都應(yīng)該屬于執(zhí)行層面。班門弄斧，目的在于拋磚引玉，還請(qǐng)諸君指教！
——張開翼 深信服科技有限公司副總裁