上一個ERP系統(tǒng)，相當于招聘一個總經(jīng)理，如果這個系統(tǒng)不能完全融合和支撐公司業(yè)務流程，不能與時俱進地發(fā)展演化，不能有助于達成公司的戰(zhàn)略目標，或者上去以后又下馬，或者被另一個系統(tǒng)（買的或自行開發(fā)的）所取代，或者放在那里形同擺設，或者全公司上下長期抱怨連天，或者把招聘來的總經(jīng)理當辦事員使用，或一次性投資加日常使用、維護成本遠與其所能達到的功能不相稱，等等，都是失敗的變現(xiàn)。

根據(jù)我自己的學習成果和實踐經(jīng)驗，總結(jié)一下作為ERP失敗的危險因素，供大家批判：

危險因素1：選型失誤
所選ERP不是特別適合本行業(yè)特點，或系統(tǒng)本身過于陳舊。一般ERP系統(tǒng)是不讓試用的，現(xiàn)有用戶一般也不愿意與人分享失敗教訓，所以這個因素的危險級別很嚴重。

危險因素2：領導過于“重視”
領導過于“重視”會使得本來的IT性質(zhì)的項目過于“政治化”。業(yè)內(nèi)常說，實施ERP是一把手項目，而非IT的項目領袖也容易被人誤以為將來項目成功了，他（她）的地位要比其他所有業(yè)務部門的經(jīng)理都高，所以往往造成嚴重反彈，不愿真心配合。

危險因素3：對ERP過高期望
上上下下對ERP系統(tǒng)的期望過高，不切實際，特別是期望它比原有的“系統(tǒng)”要好幾個數(shù)量級，這樣會造成ERP實施后怨聲載道，大家不配合使用。

危險因素4：過于依賴供應商的顧問
以我的理解，“顧問”就是我雇來問的。可是往往容易反客為主，唯顧問是聽。那些既不完全懂業(yè)務，又對IT一竅不通的人做項目領袖，往往有此弊病。

危險因素5：上級為ERP而“ERP”
上ERP的目的好像只是覺得必須上一個ERP，事前并沒有明確的目標，甚至對ERP的要求并不高，只要它能做些最基本的事就行了，這與下面的期望過高恰成對立。當然，即便是最基本的事情，有些可能也不一定真能做的好，例如，某些重要信息字段的格式和內(nèi)容的合法性都得不到控制，很容易造成“垃圾進，垃圾出”。

危險因素6：認為ERP是一次性投資
上級誤以為ERP只是一次性投資的項目，對于ERP系統(tǒng)是持續(xù)投資的事實沒有充分認識。會造成系統(tǒng)上線后續(xù)缺乏持續(xù)改進和升級，不能滿足業(yè)務發(fā)展的需要。

危險因素7：不重視Prototype（藍圖），完全依賴計劃書Specification
世界上沒有一個天才能夠在事前就把計劃書寫得天衣無縫，用戶做不到，IT經(jīng)理和CIO也都做不到——就算做到了，語言上的漏洞也是無法避免的。這時的危險是：供應商說我完全按計劃書做了，如果有問題完全是計劃書沒寫好，如果要改，就重寫，但要另外收錢……

危險因素8： ERP系統(tǒng)不面向流程
這一點很要命，ERP本身不能固化企業(yè)流程，主要靠用文字把流程寫在紙上，貼在墻上，讓用戶遵照執(zhí)行，如果用戶弄錯了什么，系統(tǒng)也不在事前防止，而是把你做的事記錄下來，供將來查看，然后采取紀律手段。

危險因素9：ERP選型負責人過于維護供應商
有些ERP選型的負責人，當公司自己的人懷疑供應商在搞“皇帝的新裝”時，仍然完全站在供應商的立場上，批評自己的人看不見“皇帝的新裝”是由于不能“解放思想，轉(zhuǎn)變觀念”?？墒菗?jù)我所知，供應商的公開信條已經(jīng)是：賣系統(tǒng)的時候要說什么都能做，做系統(tǒng)的時候要說什么都不能做。其實不是不能做，有錢什么都能做。

（本文作者為江蘇道吉面料有限公司CIO ）