購買“大”軟件是一個嚴峻的過程。你的辦公室將會被軟件供應商、實施提供商及利益相關者團團包圍，你幾乎難以確保自己是否有充足的預算時間或金錢。更復雜的事情是你很有可能跟這個軟件一起待上幾年的光景，可能要掙扎于多年的實施過程，然后改進和維護著一項可能要相處10多年的技術。念及有這么長的路要走，以下的四個貼士有助于簡化這個過程：

1. 根據業務案例購買
大的軟件供應商是裝點門面方面的專家，懂得把焦點聚集到好看的特性上，并許諾實現驚人的效率。盡管這一切都很好，但由于通常為了滿足業務需求而出現的范圍擴大，而非由于某項功能未能如期運行的原因，大部分的大軟件實施時都失敗了。看看引發了相關軟件購買的業務案例，并要求供應商對其軟件將如何滿足你的關鍵業務過程進行演示，根據這些來評估你的軟件決策。如果說為了使軟件適配于你的業務，必須花費成千上萬的話，就算是最吸引人的特性也將毫無價值。

同理，要避免在做出選擇后將業務案例束之高閣。把需求與軟件中的流程進行映射，并注意那些你期望要進行客戶化的地方，留意哪些業務流程要進行改變，以便更好地適應軟件。業務案例應當成為項目目標的一個鮮活的展現，而非CIO辦公室那塵封已久的書架的擺放品。

2. 考慮一切開銷
大塊頭軟件最大的痛苦也許是成本，更為痛苦的是預算多次超支后，CIO被伸手要求更多的資金支援。處理開支的最好方式是調查公司過去大型實施項目的歷史。對照一下客戶化的實際總開銷與計劃總開銷，并以此來推斷實施成本。要是不行的話，把你預期實現成本的值翻一番，尤其是如果它們看起來非常低，或要依賴供應商所聲稱的某些會令實施近乎無痛的新奇方法論的時候。通常這些“最佳實踐”的方法論有時就是言過其實，那些承諾的好處，在供應商銷售代表拿到合同后幾乎就同時蒸發掉了。

3. 獲得“真正”的參考
你肯定會找供應商要參考資料，他們大都會向你提供光鮮無比、充滿著天花亂墜文字的“案例研究”，“像你這樣的”CIO仔細地描述著該軟件包是如何“及時并在預算范圍內給我們帶來了世界和平的”。這些都可以被視為市場營銷方案的復制品而非參考，你應該堅持與該供應商當前和過去的客戶交談。該供應商過去的客戶可能有過成功的實施，不過鑒于陪審團尚未做出判決，當前正在實施的客戶能提供更有價值的反饋。

不要為高調拋出網絡上有關特定軟件包的“恐怖故事”然后致電該公司CIO而羞愧。假設你來自一家非競爭性的公司，他們大部分都會很樂意跟你交談，并會做出一些說明。即使是跨行業，在銷售、物流、后臺辦公等方面大家都是很類似的，通過與3到5位CIO的交談，你就能很快辨別出該軟件在某一領域上是否存在一個常見的問題。

同樣，把這一點應用到集成實現商、支持商和輔助伙伴伙伴上，因為好的軟件經常會由于差勁的實施商而被帶到死胡同。

4. 運籌帷幄，把控全局
實施“伙伴”總是代表著一個有趣的悖論。你的實施周期拖得越長，他們的收入就越高。允許他們自由支配關鍵的范圍和項目決策，就像是請員工自己寫薪水數目一樣。要確保你的團隊掌握著范圍決策權，在實施開始之前，要引進一個公正的倡導者，來評估項目團隊的結構、核對及平衡性，別為此不好意思。通過一個大的資金消耗率跟這個大軟件進行捆綁，可以對項目進行優化，避免了數月甚至即便是幾個星期的延遲都能帶來可觀的收入。

盡管這些只是一個大規模的企業軟件包眾多實施要素的一個例子，我仍希望它能成為你踏上“大軟件”征途的一項高階指南。這些類型的實施，或者造就、或者摧毀了許多CIO（某些情況下是一整個公司），因此要小心翼翼地推進，時刻把業務案例銘記于心，不要害怕引入公證，運籌帷幄，方能把控全局。