關于寶潔公司（P & G），我們先用一組數字快速掃描：創建于1837 年，迄今173年的歷史；全球24 個品牌公司的年銷量超過10 億美元；1988 年進入中國，目前是中國市場上最大的日用消費品公司。

品牌、寶潔人和消費者三元素構成寶潔的價值體系，以“親近生活，美化生活”為宗旨，希望用更好的產品美化中國消費者的生活。這樣的歷史文化根基奠定了寶潔以人為本的績效考核標準和人才培養機制。做了18 年的寶潔人，現任大中華區CIO 的莊志梅女士是得益者，更是傳承者。

莊志梅所在的IDS (Information & Decision Solutions)，全稱為“信息與決策解決方案部”，這稱呼似乎與常規的IT 部門不盡相同，伴隨寶潔公司的壯大和不斷變革，現在的IDS 正承載著新的定義和使命。

認清部門定位、職能及工作目標

I D S 的目標是擔當“運用信息和決策解決方案引領商業變革的領導者”，這種角色定位使I D S 對大量的基礎系統運維工作外包給眾多的供應商負責，而I D S 只對之進行監督管理。I D S 得以擺脫傳統I T 部門的角色，而將更多的精力放在利用技術支持業務創新方面。

一直以來，寶潔都在不斷尋找外包機會，一旦市場形成規模效應，就盡可能讓合作伙伴承擔更專業而又無需太多片區業務知識的工作。寶潔實施了包括I T 架構在內的很多項目并制訂標準化和共享服務，以達到整合業務的目的。

外包策略使寶潔解放了大量人力，留在片區的I T 人員深入業務部門，把更多精力放在創造業務新能力上。通過提供數字化、直觀化、模擬化的電子辦公技術，實現無紙化辦公、為決策者提供簡單直觀的數據信息、根據歷史記錄模擬出未來業務運作的發展走向，讓技術真正貼近和推動業務發展。

制訂明確具體可衡量的工作分工及內容

IDS 內部細分為十幾種不同的工作類型，比如項目經理、運作經理、IT 平臺經理等，每種分類都有明確的定義和詳細具體的描述。整個寶潔公司在不同區域的管理中都應用類似的分類方式，這樣就可以把做同類工作的員工放在一起對比考核。另外，莊志梅認為，工作分類還要可衡量，比如同一個人可以在一個項目中也可以在多個項目中擔當項目經理，他所承擔的責任是不一樣的，必須確定可衡量的標準。

衡量標準跟商業價值掛鉤

I D S 的管理完全像運作生意一般：產品是提供I T 服務和解決方案，消費者是片區各部門的最終用戶，把為公司創造價值看作銷量，根據系統運用程度評估用戶滿意度和市場占有率。作為片區內部的服務部門，I D S 很注重自己的品牌，承諾為公司帶來新的技術，更好的服務和更低的成本。

目前IDS 在片區中有大約130 人，為了把“生意”做得更好，這些人都分散深入到業務部門，日常工作都和業務人員綁定在一起，這就要求IDS 的工作必須行之有效，始終要以業務部門所產生的價值來衡量。在績效考核體系中就會對節約成本、服務水平、項目標準、拉動銷售、客戶和最終用戶滿意度等方面制定明確的標準。

考核跟個人的工作發展計劃緊密聯系

寶潔公司很看中一個人的長期發展，在I D S 也不例外。在做任何績效管理之前，除了規定的硬指標以外，還充分考慮個人技能發展的長短處所在、工作計劃、職業興趣等狀況，再將從事同一類工作的人放在一起評估?？己说臉藴视珊玫讲罘秩齻€層級，并且規定了各級所占比例。

人員能力的培養從招聘做起

莊志梅認為完整的人才培養流程是從招聘開始的。需要招什么樣的人、這個人具有什么特點都要很清楚。公司在這個人剛加入甚至入職前就形成了比較完整的培養計劃，通過日后工作逐步實施，幫助員工成長。除了培養還有相應的挽留機制，讓人才不至于輕易流失。對此，寶潔公司每年都對員工做滿意度調查。

長遠規劃員工的職業發展

寶潔公司有一整套成熟的培訓流程，課程之多素有業務管理“黃埔軍校”之稱。寶潔為片區中的每個人制訂長期工作發展計劃，在戰略計劃中考慮短期需求和長期需求，公司希望每個人都能將片區作為個人職業生涯發展的整體選擇。

IDS 工作重心在業務創新上，要引導業務改革就要深刻了解業務。IDS 的人并非集中在一起辦公，每天和所在的業務部門打交道，也參與到相關的業務培訓中。片區內要求掌握的IT 技能培訓很多，例如商業變革、項目管理、服務運作、應用管理、業務分析、企業架構、監控等，但并非要求短期內全部掌握；此外還有眾多管理才能方面的培訓，包括領導力、溝通、團隊協作等，這些都是按照每人的工作計劃和職業發展計劃，在不同階段安排不同程度的培訓。

通過學以致用培養他人提升自己

寶潔公司有不同的部門管理學院，可以促進個人相互間的橫向交流，在工作中學習。培訓之后再帶動他人，做到學以致用。按照流程規定，不光要運用培訓技能，還要把成功的經驗教會他人，由此證明真正掌握了知識。在公司內部不斷提升，最終擔當“導師”角色。

（根據廣州寶潔有限公司大中華區信息與決策解決方案部副總監莊志梅演講速記整理。）