在企業(yè)形成之前的手工作坊時(shí)代沒(méi)有邊界，因?yàn)槭止ぷ鞣焕习寮仁枪芾碚哂质侵圃煺摺：髞?lái)有了大工業(yè)生產(chǎn)，大家發(fā)現(xiàn)邊界越來(lái)越多，當(dāng)管理成本承受不了時(shí)，企業(yè)又在有意識(shí)地縮減邊界。按照自然邊界法來(lái)說(shuō)是螺旋式上升。

在企業(yè)當(dāng)中有五種邊界：
第一種是垂直邊界，就是上下級(jí)，就是我們講的管理層，他是區(qū)分我的上級(jí)和下級(jí)的過(guò)程；

第二個(gè)是水平邊界，就是區(qū)分不同職能部門(mén)的，設(shè)計(jì)部、制造部、銷(xiāo)售部這樣一個(gè)過(guò)程；

第三個(gè)就是我們有一個(gè)外部邊界，就是我和我的客戶(hù)、和供應(yīng)商這樣的一個(gè)邊界；

另外還有一個(gè)地理邊界，就是區(qū)分市場(chǎng)區(qū)域、區(qū)分國(guó)家、市場(chǎng)的一個(gè)界限；

最后一個(gè)心理邊界，心理邊界就反映每一個(gè)成員心里的感受、我的價(jià)值觀等等。
我們說(shuō)在企業(yè)當(dāng)中這五種邊界是存在的，但是這五種邊界的形成機(jī)制是不一樣的，外部邊界、地理邊界和水平邊界是自然形成的，它不是企業(yè)去設(shè)計(jì)的，但是垂直邊界和水平邊界是我們?nèi)藶樵O(shè)置的。

必須說(shuō)，邊界是合理的，有了邊界，我們才能區(qū)分物種，區(qū)分人和動(dòng)物，區(qū)分不同自然環(huán)境。所以說(shuō)邊界的存在是保持物種多樣性、維護(hù)物理、世界秩序的重要作用。同樣在企業(yè)當(dāng)中也是這樣，由于有了邊界，我就可以保持組織單元又有功能多樣性，運(yùn)作又非常有序，所以這個(gè)邊界合理又重要。

除了外部邊界、地理邊界、心理邊界三種自然形成的邊界以外，另外兩種邊界怎么產(chǎn)生的？過(guò)去工業(yè)化生產(chǎn)之前，我們沒(méi)有邊界，后來(lái)有了勞動(dòng)分工，大家發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)分工有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，所以就分工了，設(shè)計(jì)的人管設(shè)計(jì)，制造的人管制造，裝配的人管裝配。由于有了勞動(dòng)分工，為了提高勞動(dòng)效率，就設(shè)定了不同的職能部門(mén)，設(shè)定了不同的工種，后來(lái)發(fā)現(xiàn)很有效，所以這套理論不斷地得到了發(fā)揚(yáng)。到了后來(lái)進(jìn)一步在科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的思想指導(dǎo)下，就形成了今天指導(dǎo)我們大工業(yè)生產(chǎn)的管理模式，叫大而全小而全的計(jì)劃體系，所以現(xiàn)在好多企業(yè)的技術(shù)組織還是這樣一種面向生產(chǎn)的方式。

過(guò)去我們的企業(yè)管理都是以生產(chǎn)為中心的管理方式，就是眼睛總是盯著做產(chǎn)品，沒(méi)有面向經(jīng)營(yíng)的管理模式，從蘇聯(lián)的體系也好，福特的模式也好，它的著眼點(diǎn)不是運(yùn)營(yíng)，它的管理模式是面向生產(chǎn)的。分工越細(xì)效率越高。我們看看過(guò)去的這種管理模式的形成，它產(chǎn)生邊界的原因就是為了通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的分工去提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，并且把每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)最大化。而且它的管理目的，跟今天管理者的目的完全不一樣，就是生產(chǎn)，所以當(dāng)年的管理是生產(chǎn)管理。但是由于有了水平邊界，有了勞動(dòng)分工，后來(lái)又產(chǎn)生了垂直邊界。由于有勞動(dòng)分工，管理者就要協(xié)調(diào)不同的勞動(dòng)分工者，由管理者告訴你應(yīng)該怎么做，他應(yīng)該怎么做，你做完了給下一個(gè)人是誰(shuí)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)什么呢？一個(gè)人管不過(guò)來(lái)了，再加一個(gè)管理層，還管不過(guò)來(lái)再加管理層。所以說(shuō)垂直邊界就這么形成的，管不過(guò)來(lái)就加一層，所以當(dāng)通用電器做無(wú)邊界組織之前有35萬(wàn)員工，有26個(gè)管理層次，垂直邊界就是這么形成的。

我們剛才講了，邊界存在是合理的，但是邊界的存在是有大量消耗的。在跨越邊界的時(shí)候，我們會(huì)增加物質(zhì)能量的消耗，特別是信息的消耗。邊界越多，最后決策的不確定性就越大，盲目性也越大，因此在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中僵硬的組織層次和邊界越多，企業(yè)運(yùn)作效率就越低。

我們看一個(gè)例子，就是美國(guó)互利人壽保險(xiǎn)公司過(guò)去按照分工協(xié)作的方式，把一個(gè)流程分成很多人來(lái)做，涉及很多環(huán)節(jié)。一個(gè)保險(xiǎn)申請(qǐng)流程有30個(gè)步驟，要跨越五個(gè)部門(mén)，19個(gè)人做，在這樣一個(gè)過(guò)程當(dāng)中處理時(shí)間就很長(zhǎng)了。再仔細(xì)分析一下為什么處理時(shí)間長(zhǎng)呢？其實(shí)都是在等待。一個(gè)保險(xiǎn)公司22天做一個(gè)保險(xiǎn)申請(qǐng)，其中只有17分鐘在做實(shí)際工作，這個(gè)就是邊界帶來(lái)不好的效應(yīng)。

另外還有一些邊界的隔閡，你到一個(gè)保險(xiǎn)公司申請(qǐng)理賠，又想申請(qǐng)一個(gè)新的保險(xiǎn)，按照我們的話來(lái)說(shuō)都是一個(gè)組織，內(nèi)部轉(zhuǎn)帳就可以了，但它是老的部門(mén)通知財(cái)務(wù)部門(mén)開(kāi)一個(gè)支票給顧客，顧客拿著這個(gè)支票再交到新的部門(mén)，這不都是邊界的隔閡嗎？所以說(shuō)對(duì)這樣的一種東西我們要改進(jìn)它。有一種辦法就是用信息技術(shù)來(lái)搭建一個(gè)環(huán)境，讓部門(mén)聯(lián)網(wǎng)，加速信息傳遞，減少延誤，這是第一種方法，可以減少10%的文件傳遞時(shí)間。第二個(gè)方法就是把過(guò)去的分工協(xié)作改掉，不用專(zhuān)職的辦事員，留一個(gè)通職的人員對(duì)全過(guò)程負(fù)責(zé)，文件根本不需要傳遞了，建立一個(gè)新崗位——兌現(xiàn)管理者，他負(fù)責(zé)從接收申請(qǐng)到簽售文件，全部過(guò)程都是一個(gè)人做。過(guò)去為什么不這么做？過(guò)去沒(méi)有信息系統(tǒng)，因?yàn)檫@個(gè)人可能不懂理賠率，不懂如何去評(píng)估這個(gè)人的信用，但現(xiàn)在有很多專(zhuān)家在后臺(tái)支持他，幫他完成業(yè)務(wù)，彌補(bǔ)技能上缺乏的部分，這樣才能一個(gè)人去做所有的工作。

從這里我們就看到邊界消除了，信息化支撐上來(lái)了，最后的效率非常高。由于有了這樣一個(gè)改進(jìn)，這個(gè)部門(mén)減少100個(gè)人，但是接待客戶(hù)的能力增加了一倍。這就是我們剛才看到邊界存在的效果和打破邊界以后的效果。
無(wú)邊界組織的實(shí)踐
無(wú)邊界組織是一個(gè)有效的管理實(shí)踐。我們前面說(shuō)過(guò)，徹底地消除邊界是不可能的，那么怎么辦呢？這里面借用一個(gè)生物學(xué)的概念，就是所謂人體器官里面隔膜的概念，什么叫隔膜呢？就是可以把人體的器官隔離開(kāi)，但是它又不影響不同的器官之間交換能量、交換血液、交換信息，所以說(shuō)它既有足夠的強(qiáng)度讓每一個(gè)器官都完整，又有足夠的滲透力讓邊界之間進(jìn)行溝通，這就是我們所說(shuō)的打破邊界并不意味著消除邊界。因此我們要借助信息技術(shù)來(lái)支持跨越組織邊界的一個(gè)高效的溝通。用這種隔膜化的思想，用信息技術(shù)無(wú)形的滲透能力在我們部門(mén)之間進(jìn)行信息的傳遞、擴(kuò)展和滲透，這就是無(wú)邊界組織通用電器提出來(lái)的。

那么怎么做無(wú)邊界組織呢？其實(shí)很多都是管理的工作，比方說(shuō)對(duì)于垂直邊界，我們常做的就是扁平化，縮減管理層次，這是減少垂直邊界。減少水平邊界怎么辦呢？多功能團(tuán)隊(duì)，把設(shè)計(jì)、制造、裝配的部門(mén)合在一起，把車(chē)間的清掃、加工和后備的道具準(zhǔn)備做成一個(gè)班組，就減少邊界了。

總的來(lái)說(shuō)要反思當(dāng)年的勞動(dòng)分工越來(lái)越細(xì)，邊界越來(lái)越多，要把過(guò)去小力度的細(xì)分功能重新進(jìn)行聚焦，形成大的功能組織單元。現(xiàn)在的員工都不講單一技能，不講要精一點(diǎn)，要綜合自己，要有多種技能。同時(shí)，企業(yè)需要有信息技術(shù)的支撐，當(dāng)然還要有一個(gè)良好的無(wú)邊界溝通的企業(yè)文化，減少文化上的障礙對(duì)組織協(xié)作的阻礙。這就是我們所說(shuō)的在無(wú)邊界組織當(dāng)中要充分利用信息化和信息系統(tǒng)的滲透能力，讓信息系統(tǒng)扮演這樣一個(gè)中樞神經(jīng)的作用，通過(guò)它來(lái)指揮不同邊界之間的滲透。這個(gè)就是通用電器的無(wú)邊界組織實(shí)踐的概念。

我們簡(jiǎn)單地回顧一下，當(dāng)杰克·韋爾奇上任的時(shí)候，在外人看來(lái)通用電器很好，但對(duì)他來(lái)說(shuō)覺(jué)得公司存在很多問(wèn)題，管理層級(jí)非常多，有26層，靈活性非常低，而且官僚氣息非常濃厚。由于有這種官僚作風(fēng)，由于有了僵硬的組織邊界，所以組織非常不敏感。他說(shuō)這樣一種層次過(guò)多的官僚作風(fēng)，讓通用電器穿著水泥做的靴子去和對(duì)手賽跑，當(dāng)然不行。他上任之后，就致力于打破這種官僚體制，把GE改造成一個(gè)真正的無(wú)邊界組織，具體怎么做呢？比方說(shuō)消除職能部門(mén)之間的障礙，讓工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)不同部門(mén)之間能夠自由流通，而且是完全透明的。打破國(guó)際業(yè)務(wù)和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的界限，把它融合起來(lái)；打破企業(yè)和供應(yīng)商、客戶(hù)的界限，把供應(yīng)商、客戶(hù)融入到研發(fā)過(guò)程、制造過(guò)程當(dāng)中；打破心理邊界，就是把種族的、性別歧視都消除掉。另外一個(gè)實(shí)現(xiàn)了工作外露這么一個(gè)計(jì)劃，講究團(tuán)隊(duì)精神，這是他的主要措施。

怎么打破垂直邊界？打破垂直邊界的做法，中國(guó)早就發(fā)明了，在座很多人都是黨員，我們開(kāi)民主生活會(huì)就是上下級(jí)溝通——我提出意見(jiàn)，你就答復(fù)我；如果不答復(fù)我，你得告訴我為什么不行。如果暫時(shí)做不了決定，你得給我一個(gè)答復(fù)日期。這就是真正的民主生活會(huì)，這就打破上下級(jí)的邊界。

水平邊界怎么打破呢？推動(dòng)各個(gè)事業(yè)部之間合作，比方說(shuō)把汽輪機(jī)事業(yè)部和發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部整合，因?yàn)樗麄兌际亲龉蚕砑夹g(shù)的，照明技術(shù)做燈管的可以和應(yīng)用設(shè)計(jì)部合作。還有一個(gè)例子，應(yīng)用事業(yè)部用一個(gè)新技術(shù)監(jiān)測(cè)遠(yuǎn)程裝備的時(shí)候，不是把它封鎖，而是把它用到發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部，用到工業(yè)系統(tǒng)事業(yè)部去。由于有了這樣的技術(shù)互通，很多技術(shù)為別的部門(mén)創(chuàng)造了更多效益，所以每年為通用電器帶來(lái)了很多的效益。這是打破的有形的水平邊界。

打破外部邊界就是把供應(yīng)商和客戶(hù)納入它的體系，不僅僅是我買(mǎi)你的東西，而是我在研發(fā)的時(shí)候你就能參予，你在試用的時(shí)候就給我提很多問(wèn)題。其實(shí)現(xiàn)在很多企業(yè)越來(lái)越多讓客戶(hù)參與設(shè)計(jì)、制造甚至所有環(huán)節(jié)。通用電器做得比較好，向摩托羅拉學(xué)習(xí)，而且學(xué)完之后還超過(guò)了摩托羅拉的6Sigma。現(xiàn)在很多人以為這是通用電器發(fā)明的，其實(shí)是摩托羅拉發(fā)明的，只不過(guò)通用電器拿過(guò)來(lái)之后做得比人家更好，還有很多技術(shù)都是這樣的。

另外，打破地理邊界，就是要把它的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、亞洲市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)等同化。那么在這樣一個(gè)打破地理邊界的時(shí)候，一開(kāi)始從市場(chǎng)的角度考慮市場(chǎng)全球化，后來(lái)就發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品零部件供應(yīng)可以全球化。現(xiàn)在已經(jīng)做到要挖掘各國(guó)的知識(shí)資本，也就是網(wǎng)羅人才、網(wǎng)羅精英。

最后一個(gè)就是打破心理邊界。這點(diǎn)在企業(yè)當(dāng)中非常重要，打破心理邊界，讓人更好地溝通，很多問(wèn)題就可以消除在萌芽當(dāng)中。可以用論壇的方式，所有人創(chuàng)新的思想都可以交流，這樣的話就把很多理念、很多新方法灌輸給員工，當(dāng)然也可以講不同的意見(jiàn)。這就是通用電器做的打破邊界的一些具體做法。

通過(guò)無(wú)邊界變革，GE達(dá)到的效果很明顯。比方說(shuō)過(guò)去是26層管理級(jí)乘60個(gè)部門(mén)，現(xiàn)在變成了6層管理級(jí)乘12個(gè)部門(mén)，這個(gè)邊界顯著減少，而且管理人員減少了一半。有一個(gè)例子，就是航空發(fā)動(dòng)機(jī)廠。這個(gè)廠過(guò)去三萬(wàn)人，現(xiàn)在只有8000人，而且在這8000人里面實(shí)現(xiàn)了零管理層，只有廠長(zhǎng)和員工，很多管理工作由職工輪流擔(dān)任，了解不同崗位的需求。

下面再談?wù)剟e的一些例子，我們一直在努力消除邊界，所以大家現(xiàn)在知道扁平化的效果非常顯著。比方說(shuō)我們的鋼鐵工業(yè)，曾經(jīng)有一年起訴韓國(guó)的浦項(xiàng)對(duì)咱們傾銷(xiāo)，韓國(guó)的人工成本高，但是它賣(mài)給我國(guó)的鋼比寶鋼還便宜10塊錢(qián)，我們就認(rèn)為人家是傾銷(xiāo)，結(jié)果調(diào)查完我們就撤訴了，而且還掀起了全國(guó)鋼鐵行業(yè)學(xué)浦項(xiàng)的熱潮。比如說(shuō)我們的濟(jì)南鋼鐵買(mǎi)了浦項(xiàng)200個(gè)人/天的咨詢(xún)，其中最重要的就是學(xué)習(xí)它利用信息化的手段實(shí)現(xiàn)了扁平化。我們的鋼鐵企業(yè)跟他們同等規(guī)模的大概有13個(gè)管理層，他們只有五六個(gè)管理層，扁平化做得非常好，還有很多很多的技術(shù)。這就是我們說(shuō)的消除垂直邊界，我們一直在努力做扁平化。

水平邊界我們也一直在努力消除，這就是組織流程再造。北美福特有一個(gè)經(jīng)典的案例。做零部件采購(gòu)的一個(gè)付款部門(mén)，過(guò)去500多個(gè)人，被認(rèn)為效率很低，因?yàn)轳R自達(dá)完成同樣的采購(gòu)規(guī)模70個(gè)人就行了，所以它希望通過(guò)流程再造裁員20%。過(guò)去的流程是從采購(gòu)部發(fā)到供應(yīng)商，把貨物發(fā)到倉(cāng)庫(kù)，然后清點(diǎn)完了給應(yīng)付帳款部門(mén)。各個(gè)部門(mén)都有信息系統(tǒng)，但是都有很明確的邊界，有一次倉(cāng)庫(kù)收到一大批貨品，花了大量時(shí)間和人力進(jìn)行清點(diǎn)，然后就把收貨單給應(yīng)付帳款部門(mén)。結(jié)果付款部門(mén)花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)找到訂貨單，再去問(wèn)倉(cāng)庫(kù)，原來(lái)是貨品送錯(cuò)了。這說(shuō)明一個(gè)集中系統(tǒng)的重要性，過(guò)去財(cái)務(wù)部門(mén)很多工作是無(wú)效勞動(dòng)、不增值的勞動(dòng)。過(guò)去說(shuō)在組織之間溝通，大量都是打電話要信息，匯總信息、開(kāi)會(huì)、碰頭都是信息溝通，但實(shí)際上都是由于信息缺失造成我們大量的無(wú)效勞動(dòng)，甚至是錯(cuò)誤勞動(dòng)。

當(dāng)然，我們做信息化，也看到另一個(gè)問(wèn)題，就是簡(jiǎn)單的部門(mén)要信息化。信息集成并不等于企業(yè)優(yōu)化運(yùn)作，真正巨大的業(yè)務(wù)效果的提高是把管理業(yè)務(wù)和信息技術(shù)融合起來(lái)的。
無(wú)邊界組織的進(jìn)一步發(fā)展
其實(shí)無(wú)邊界組織從上個(gè)世紀(jì)90年代提出敏捷制造這個(gè)概念以后，很多實(shí)踐都在做。國(guó)外流行T型組織，就是很扁平的組織結(jié)構(gòu)，有非常強(qiáng)有力的管理部門(mén)，它的眼睛就盯著客戶(hù)。至于它的制造、分銷(xiāo)等等部門(mén)都不是它企業(yè)內(nèi)部的，而且它的完工是分散決策。充分的自主決策完成目標(biāo)，這就是敏捷制造廣泛的應(yīng)用。

國(guó)內(nèi)也有很多企業(yè)在實(shí)踐這種方法，國(guó)內(nèi)的服裝業(yè)比較有代表性。這些服裝企業(yè)沒(méi)有制造、沒(méi)有物流，沒(méi)有原材料，連鎖店是加盟體系，它就是一個(gè)很小的總部。但是信息中心很大，管理戰(zhàn)略伙伴、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售等各種信息，這就是典型的敏捷制造企業(yè)。通過(guò)信息制造的溝通把各種生產(chǎn)商、設(shè)計(jì)商、制造商綜合起來(lái)，不賣(mài)衣服也不做衣服，但它靠無(wú)邊界組織的概念，把傳統(tǒng)服裝企業(yè)應(yīng)該有的設(shè)計(jì)、制造、物流等進(jìn)行資源整合，重點(diǎn)抓住信息管理和伙伴管理。要做到這個(gè)最主要的是要有一個(gè)中樞神經(jīng)，通過(guò)這個(gè)信息平臺(tái)掌控全部的流程，這個(gè)是最重要的。對(duì)于這樣的企業(yè)，它可以低成本轉(zhuǎn)移也可以快速發(fā)展。無(wú)邊界組織不僅只是一個(gè)企業(yè)里面的無(wú)邊界，也可以是企業(yè)之間的無(wú)邊界實(shí)踐。

我們打破邊界的行動(dòng)是永無(wú)止境的。我們今天這種供應(yīng)鏈的協(xié)作未來(lái)會(huì)進(jìn)一步分解，邊界會(huì)進(jìn)一步地縮小，企業(yè)會(huì)進(jìn)一步地具體化。比方說(shuō)，什么叫以服務(wù)為核心的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)？就是在企業(yè)當(dāng)中有幾個(gè)部門(mén)大家認(rèn)為不賺錢(qián)的部門(mén)——人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)，大家都認(rèn)為這是管理部門(mén)、是成本中心；但是在以服務(wù)為核心的網(wǎng)絡(luò)里面，這些部門(mén)是利潤(rùn)中心，比如說(shuō)服務(wù)中心招人培訓(xùn)，培訓(xùn)完了給生產(chǎn)部門(mén)用，生產(chǎn)部門(mén)用的這個(gè)人好給人力資源部付錢(qián)，它就賺錢(qián)了，這就打破了原有的邊界。甚至不僅可以給本企業(yè)做人力資源服務(wù)，還可以給其他企業(yè)做人力資源。我們過(guò)去認(rèn)為是內(nèi)部的管理部門(mén)、職能部門(mén)，未來(lái)也可能是一個(gè)服務(wù)部門(mén)。就像財(cái)務(wù)一樣，可以代替別人去管財(cái)務(wù)。未來(lái)的企業(yè)會(huì)進(jìn)一步細(xì)分，越來(lái)越多新的企業(yè)模式正在形成，這就是面向服務(wù)的企業(yè)模式。也就是企業(yè)內(nèi)部邊界之間的溝通，企業(yè)之間的管理都是按照服務(wù)提供和服務(wù)消費(fèi)方式出現(xiàn)。未來(lái)我們的邊界確實(shí)越來(lái)越大，我們不會(huì)再區(qū)分內(nèi)部部門(mén)還是外部部門(mén)，我們將在一個(gè)大社區(qū)環(huán)境下做事情。

最后，我們認(rèn)為信息服務(wù)社會(huì)即將到來(lái)，信息服務(wù)社會(huì)給你提供知識(shí)、提供解決方案，我們的管理模式將產(chǎn)生非常深刻的變革。無(wú)邊界組織就是這樣一種大的信息技術(shù)環(huán)境下，先進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用的一種管理實(shí)踐。它的目的就是通過(guò)有效的信息供應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)的信息溝通，實(shí)現(xiàn)整體的高效運(yùn)作。
（本文作者為清華大學(xué)自動(dòng)化系教授）