蘇寧電器近兩年以每年新開200家店、進入40個新城市的驚人速度擴張，面對因此而帶來的管理挑戰，其財務部執行總裁任峻卻胸有成竹，他說，“只要公司的‘心臟’足夠強健，它就可以源源不斷地將血液供給到每個末梢，我們再增加多少分店，再增加多少新的銷售模式都不怕。”

“心臟”是蘇寧電器對35個業務大區、近千家門店、2萬家供應商的管控能力，它的內核是一套ERP系統，管理著全集團的財務、銷售、采購等業務，外核則是蘇寧正在構建的一整套共享服務體系，包括財務共享服務中心、人力資源共享服務中心等。

2006年4月，蘇寧電器基于SAP系統構建的核心業務系統平臺正式上線運行，新系統包括零售、銷售、庫存、財務、售后、物流等各個主要環節。ERP系統實施后，公司無論從效率還是執行力都有很大的提高，當年公司的倉儲面積減少一半以上。

2007年，總裁孫為民提出跨區域整合的管理思路，當時蘇寧電器面臨全國各連鎖店分散管理的壓力，公司很希望建立起統一的財務“大后臺”，加強總部對門店的財務管控。年底，時任副總裁的任峻就帶領IT部、財務部一起籌備全國的共享財務中心，“讓該集中的職能更集中，該分散的職能更加分散”。總部對分公司，從過去“要你做、教你做”變成“幫你做”，從管理變成服務。

財務共享服務中心整合了蘇寧電器不包括門店收銀員的2000名財務人員，他們來自35個大區，物理工作地點并沒有改變，但卻在專業、精細的分工下，按一定流程和要求完成各自的專業工作。財務共享服務中心的主要職能覆蓋了面向供應商、分公司、內部員工和企業行政管理等全部的財務事宜。蘇寧電器在銀企直聯系統對接的基礎之上，建立了資金池管理模式，公司任何一筆錢都是通過資金池和銀企直聯平臺支付。

財務共享中心運營近兩年，使全集團的財務管控工作得到充分加強，總部一個變價指令，可以瞬間在全國的千家門店實現。同時企業的內部管理變得更加透明，財務人員的專業化素質大大提高，兩年內門店增加400家，財務人員的數目沒有增加。

在這兩年，任峻帶和400名的IT團隊一起，把所有跟財務共享中心相關的系統與流程整合到位，比如建立崗位工作流程、績效考核機制，以及確立跟分公司之間的服務關系、服務標準、服務水平等。財務共享中心和業務大區之間為內部外包關系，進行內部的核算和付費。

下一步，任峻希望通過建設人力資源共享服務中心，整合全集團的人力資產，這種共享服務的模式，還會在蘇寧電器各管理領域不斷推進?！疤K寧已經不再是傳統意義上的連鎖業，我覺得是具有一定的高科技企業特征，具備不斷創新能力的現代零售企業?！比尉f。