很多家民營企業(yè)都在推行ERP系統(tǒng)中遇到過同類問題：一把手老板通常非常支持，但是沒有精力去關注具體的工作；在實施過程中，中高層管理者又不愿意改變現(xiàn)狀，即便系統(tǒng)上線ERP后，比手工優(yōu)化和改善很多，他們也會找各種理由和問題，推說系統(tǒng)不符合其要求。另外，民營企業(yè)的基礎管理相對比較薄弱，缺乏流程化管理和精細化管理的意識；很多民營企業(yè)在信息化建設過程中需要進行大量客戶化報表的開發(fā)和修改，通常這類項目周期長、成本高，但用戶總感覺沒效果，于是信息化項目就在一拖再拖中沒有下文了。

對于民營企業(yè)的CIO來說，如何在項目預算和資源都有限的條件下順利、成功推進項目？

維基答案：
民營企業(yè)一把手往往關注信息化建設，但沒有精力管理細節(jié),基本上流于口頭支持，而各部門負責人對ERP的理解程度不同,會造成不小的阻力。對此，首先要事先與一把手溝通，讓企業(yè)老板充分了解項目的同時，也盡可能多了解老板的想法，也可以預先做一些風險控制方面的工作，并向老板明確項目變化會對企業(yè)造成的后果。

在一把手沒有全部精力關注的情況下，要有一個從公司全局出發(fā)的,由老板直接授權的副總來做項目經(jīng)理是比較合適的，項目經(jīng)理需熟悉業(yè)務,能承受壓力、能擔當、能統(tǒng)一協(xié)調好各業(yè)務部門負責人意見。

如果沒有這樣的項目經(jīng)理，那么項目一定要讓業(yè)務老總牽頭，CIO幫助業(yè)務老總，并甘于做項目副手，業(yè)務老總作為總負責人，通常老板都會比較信任，而且業(yè)務老總會帶一批業(yè)務骨干參與到系統(tǒng)建設的全過程，增加業(yè)務與系統(tǒng)的融合度，也便于系統(tǒng)的上線推行。

項目實施過程中，一定要將項目進行分期，每期都要與需求部門共同設立一個明顯的標志性里程碑。需求可能會經(jīng)常發(fā)生變動，對于改進性的需求可以當期修正，但是牽扯到明顯的新功能模塊的需求一定要放到二期，以避免陷入長期的開發(fā)。

大量的客戶化報表的開發(fā)和修改無可厚非，只要業(yè)務有需求，有必要的話還需要再加上業(yè)務儀表盤和企業(yè)駕駛倉，使這種需求更加智能化。整個項目實施過程一定要小步快跑，避免貪大求詳，每一期都要界定好項目范圍。

事實上，相比國企，民營看重的不是預算而是回報，而且民營企業(yè)更善于做成本控制，只要前期規(guī)劃完善，并且做好成本控制和過程控制，信息化項目基本都能成功。民營企業(yè)信息化項目推進，更多的問題是在與老板的溝通技巧，比如可以在與老板接觸的過程中不斷熏陶，甚至可以為老板安排信息化課程。