很多家民營企業都在推行ERP系統中遇到過同類問題：一把手老板通常非常支持，但是沒有精力去關注具體的工作；在實施過程中，中高層管理者又不愿意改變現狀，即便系統上線ERP后，比手工優化和改善很多，他們也會找各種理由和問題，推說系統不符合其要求。另外，民營企業的基礎管理相對比較薄弱，缺乏流程化管理和精細化管理的意識；很多民營企業在信息化建設過程中需要進行大量客戶化報表的開發和修改，通常這類項目周期長、成本高，但用戶總感覺沒效果，于是信息化項目就在一拖再拖中沒有下文了。

對于民營企業的CIO來說，如何在項目預算和資源都有限的條件下順利、成功推進項目？

維基答案：
民營企業一把手往往關注信息化建設，但沒有精力管理細節,基本上流于口頭支持，而各部門負責人對ERP的理解程度不同,會造成不小的阻力。對此，首先要事先與一把手溝通，讓企業老板充分了解項目的同時，也盡可能多了解老板的想法，也可以預先做一些風險控制方面的工作，并向老板明確項目變化會對企業造成的后果。

在一把手沒有全部精力關注的情況下，要有一個從公司全局出發的,由老板直接授權的副總來做項目經理是比較合適的，項目經理需熟悉業務,能承受壓力、能擔當、能統一協調好各業務部門負責人意見。

如果沒有這樣的項目經理，那么項目一定要讓業務老總牽頭，CIO幫助業務老總，并甘于做項目副手，業務老總作為總負責人，通常老板都會比較信任，而且業務老總會帶一批業務骨干參與到系統建設的全過程，增加業務與系統的融合度，也便于系統的上線推行。

項目實施過程中，一定要將項目進行分期，每期都要與需求部門共同設立一個明顯的標志性里程碑。需求可能會經常發生變動，對于改進性的需求可以當期修正，但是牽扯到明顯的新功能模塊的需求一定要放到二期，以避免陷入長期的開發。

大量的客戶化報表的開發和修改無可厚非，只要業務有需求，有必要的話還需要再加上業務儀表盤和企業駕駛倉，使這種需求更加智能化。整個項目實施過程一定要小步快跑，避免貪大求詳，每一期都要界定好項目范圍。

事實上，相比國企，民營看重的不是預算而是回報，而且民營企業更善于做成本控制，只要前期規劃完善，并且做好成本控制和過程控制，信息化項目基本都能成功。民營企業信息化項目推進，更多的問題是在與老板的溝通技巧，比如可以在與老板接觸的過程中不斷熏陶，甚至可以為老板安排信息化課程。