為什么要談轉(zhuǎn)型？一方面來源于現(xiàn)實的困境，另一方面是著眼于對未來的預(yù)見。大家對未來的看法不同最后會對今天采取不同的決策，在房地產(chǎn)行業(yè)，今天是前天決策的結(jié)果，而明天是否成功在于今天對明天的判斷和決策。從這個角度來說，我們的競爭對手不是同行業(yè)、不是政府，而是上帝，因為只有上帝告訴我們不確定的未來在哪里，在不確定中找到一個確定。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要著眼于未來做出決策，也同樣要在不確定中找到確定，在沒有方向的時候找到一個方向。

過去一百年里，房地產(chǎn)行業(yè)在全世界范圍出現(xiàn)過這樣的故事：二戰(zhàn)以后美國老兵復(fù)員，戰(zhàn)爭結(jié)束大家忙著安居樂業(yè)，房子非常緊缺，出現(xiàn)房荒，于是那時候大部分經(jīng)營住宅的企業(yè)特別火，其中美國有一家公司專門做適合這個階段廉價的普通的、相當(dāng)于經(jīng)濟(jì)適用房的公司，這家公司認(rèn)為世界會一直這樣延續(xù)下去，但很快這個階段過去了，他們沒有轉(zhuǎn)型，這個公司就消失了。取而代之的是另外一些公司，在美國長期盤踞擁有土地的老家族，美國發(fā)展以后，酒店、寫字樓、百貨慢慢起來，于是商業(yè)地產(chǎn)公司取而代之，今天成為紐約最重要的不動產(chǎn)企業(yè)。

房地產(chǎn)這個行業(yè)的存在，取決于對未來的判斷。什么時候需要買地？什么時候會有住宅需要？什么時候住宅需要會出現(xiàn)拐點(diǎn)？對未來看法不同會導(dǎo)致今天的決策不同。我們今天的競爭對手非常有趣，除了上帝以外，我們還有一個競爭對手是財經(jīng)媒體和證券分析師。當(dāng)我們要對未來做判斷時，分析師說你應(yīng)該買地，土地儲備是一個指標(biāo)，財經(jīng)媒體也在鼓噪誰又買了多少地、做了多少營業(yè)額，這兩方面常常使我們動搖對未來的判斷。所以轉(zhuǎn)型時，那些成功的人就是不聽分析師的人。

我們公司內(nèi)部經(jīng)常提，你必須說出和分析師、財經(jīng)記者不一樣的道理。因為記者記錄的是當(dāng)下，分析師分析的是眼前，如果你談的話跟他們一樣，我們怎么著眼于未來？我們在做重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一剎那，要著眼于自己對未來的判斷、對產(chǎn)品的研究，而不是簡單的聽分析師告訴我們的觀點(diǎn)。在轉(zhuǎn)型時，怎么看到別人看不見的未來，算別人算不清的帳，做別人不做的事情，這件事很重要。

第二件事情就是轉(zhuǎn)型與增長，汽車拐彎的時候又要調(diào)速度又要調(diào)方向，這對司機(jī)來說最難。一拐彎速度就要慢，快了車就要翻，拐不同的角度速度也不一樣，但資本市場有時候不給你這樣的時間，只要速度降下來他就認(rèn)為有問題。我們這幾年在轉(zhuǎn)型，就在控制速度，所以在住宅領(lǐng)域的銷售額增長不是很大。我跟團(tuán)隊講新鴻基的故事，房地產(chǎn)行業(yè)從70、80年代開始轉(zhuǎn)型，從單一快速的住宅企業(yè)轉(zhuǎn)型到住宅和商用并重，達(dá)到商用不動產(chǎn)占到利潤的30—50%，這樣一件事情李嘉誠花了差不多20年時間，新鴻基花了差不多15年時間，其中前9年新鴻基都是跑跑停停，住宅也做，商業(yè)也做，住宅做一部分市場不好又停下來，規(guī)模也在不斷地波動，然后從住宅里拿出現(xiàn)金流支持商業(yè)不動產(chǎn)。到第15年徹底不做住宅專門做商業(yè)加速轉(zhuǎn)型，花了15年時間。

轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)會來自兩方面的麻煩：如果你不轉(zhuǎn)型，他說你沒未來，你轉(zhuǎn)型又會對業(yè)績下滑提出問題和挑戰(zhàn)。今年春節(jié)我把所有“牛”的地產(chǎn)公司五年的報表研究了一遍，發(fā)現(xiàn)其中有一個黃金率，在這個黃金比率的財務(wù)數(shù)據(jù)約束下看，我們企業(yè)轉(zhuǎn)型狀況是非常健康的。在所有以銷售為導(dǎo)向的房地產(chǎn)公司中，有三個最重要的指標(biāo)，一個就是銷售額是凈資產(chǎn)的2—3倍，我們現(xiàn)在銷售的金額和凈資產(chǎn)的比例也是2倍。要超過2倍就要加大負(fù)債，在房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)中，凡是銷售額超過兩倍、甚至接近三倍的企業(yè)全是凈負(fù)債率在100%以上，凈負(fù)債率在100%以上是把營業(yè)額拉起來的條件，要把營業(yè)額拉上去還有一個辦法，就是凈現(xiàn)金流為負(fù)，所以我們看到很多銷售額很大的公司，凈現(xiàn)金流都是負(fù)的，凈負(fù)債率在100%以上。對照來看，我們凈負(fù)債率只有20%，凈現(xiàn)金流是正的，銷售額也是凈資產(chǎn)的2倍以上，是健康狀況下的轉(zhuǎn)型。

聯(lián)想曾經(jīng)是制造業(yè)，然后轉(zhuǎn)向服務(wù)，最后又轉(zhuǎn)回制造業(yè)。收購IBM的PC業(yè)務(wù)，最后又在銷售終端做服務(wù)業(yè)，實際上都面臨著在轉(zhuǎn)型時由于速度降低、業(yè)績階段性下挫，遭受到來自資本市場的壓力，“拉抽屜”現(xiàn)象，“拉抽屜”是轉(zhuǎn)型過程中最大的忌諱。而領(lǐng)導(dǎo)者不僅要堅持大家都認(rèn)為正確的，還要堅持可能有人認(rèn)為是錯誤的，錯誤到頭了真理才能出現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型的時候要堅定，領(lǐng)導(dǎo)者必須要頂?shù)米碜苑治鰩煛⑵髽I(yè)內(nèi)外部對于階段性業(yè)績波動甚至下挫的質(zhì)疑。

還有溝通問題。在轉(zhuǎn)型過程中，每個企業(yè)都一樣，內(nèi)、外部的溝通非常重要。怎樣凝聚共識、整合資源，取得資本市場的支持，取得媒體的支持，取得內(nèi)部員工的理解，取得團(tuán)隊的信任？創(chuàng)新的事情不說三、五年沒人相信。所以創(chuàng)新的工作就是要持續(xù)、耐心的溝通，溝通會使環(huán)境發(fā)生巨大變化。

最后，我贊成公司內(nèi)部激勵機(jī)制，作為一個地產(chǎn)公司，現(xiàn)在每年拿銷售額一定比例獎勵公司內(nèi)部員工的創(chuàng)新，在內(nèi)部可以建立一個創(chuàng)投公司的機(jī)制。我們幾個重要的股東私人拿錢支持員工創(chuàng)新，創(chuàng)新出成果了以后，如果公司要就拿走，公司不要的話再賣給別人。通過一系列制度、激勵上的保證，也使創(chuàng)新可以持續(xù)進(jìn)行下去。

總之，我們是面向未來時代，勝負(fù)取決于我們今天能“察于未萌而知未來”。“智者察于未萌，愚者黯于成事”。

（以上來自2011中國企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇暨金蝶明珠會理事會演講整理，未經(jīng)本人確認(rèn)）