作為一家規(guī)模龐大的公司，IBM擁有眾多的業(yè)務(wù)部門并設(shè)置了相應(yīng)的CIO，這些CIO都?xì)w屬于IBM CIO辦公室管理，Edward Lovely是IBM CIO辦公室的財務(wù)信息技術(shù)全球副總裁， 他全面負(fù)責(zé) IBM 的全球財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型及投資。在其職責(zé)范圍內(nèi)，他與全球財務(wù)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人就持續(xù)流程轉(zhuǎn)型以及在 IBM 全球服務(wù)部門中的服務(wù)交付合作伙伴展開緊密協(xié)作，以優(yōu)化應(yīng)用程序開發(fā)、維護(hù)和支持，并實現(xiàn)其全球化。

在幫助IBM應(yīng)對復(fù)雜的市場環(huán)境變化中，Edward也領(lǐng)導(dǎo)IBM的CIO們完成了自身的角色轉(zhuǎn)換。

在 Edward看來，CIO是一個非常技術(shù)性的職位，大多數(shù)CIO是從做系統(tǒng)集成商或是編程人員開始的。任何業(yè)務(wù)的發(fā)展都需要CIO和IT技術(shù)的大力支持，因此CIO對信息有非常強(qiáng)的控制能力，公司會對IT投資，進(jìn)一步改進(jìn)IT基礎(chǔ)架構(gòu)，以使CIO能了解業(yè)務(wù)是怎樣運(yùn)作，使他們可以更好的管理自己的決策。

最初，IBM內(nèi)部也沒有統(tǒng)一的IT負(fù)責(zé)人，每個部門都有自己的IT領(lǐng)導(dǎo)人，每個小公司都是一個完整的公司，從整個IBM公司的層面，并沒有一個整體的規(guī)范，或是生成一些像統(tǒng)一采購的指導(dǎo)原則等，整個公司的IT是分散管理的。

后來業(yè)務(wù)發(fā)生改變，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，IT部門也增加了很多數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)頁、更多的軟件程序，使員工的IT應(yīng)用更加簡便。在業(yè)務(wù)越來越多、技術(shù)產(chǎn)生改變的時候，越來越多的CIO開始有更多更新的辦法來管理本地的IT。

這使得IBM的IT發(fā)展進(jìn)入到另一種發(fā)展階段，各地的IT不斷發(fā)展，涌現(xiàn)出大量的IT基礎(chǔ)設(shè)施，但各地區(qū)之間沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)可以把這些IT設(shè)備聯(lián)系起來。企業(yè)發(fā)展時IT很容易變得盲目擴(kuò)張，沒什么用途，而且很難管理。IBM的IT轉(zhuǎn)型之旅也從這里開始。

Edward做的第一個工作就是研究這些CIO之間互相協(xié)作的可能性，當(dāng)然他也可以把這些CIO都集中起來成立一個公司，但他覺得沒有這種必要。于是 Edward最終發(fā)起了一個CIO的聚會，每年這些CIO從世界各地來到指定的會議地點，一邊品嘗紅酒一邊學(xué)習(xí)IT和業(yè)務(wù)，相互交流了解。這使得這些CIO能逐步發(fā)展成一個統(tǒng)一的CIO群體，并且更重要的是可以轉(zhuǎn)變IT團(tuán)隊的文化。“我們能夠坐在一起，共同做一些決策，能夠找到一些定義的標(biāo)準(zhǔn)，怎樣去確定我們業(yè)務(wù)的優(yōu)先級，這些都非常重要。” Edward說。

當(dāng)所有的CIO都坐在同一個房間里，大家發(fā)現(xiàn)事情就變得不同了。他們之間開始互聯(lián)互通，IBM的業(yè)務(wù)部門員工也開始使用一些來自不同CIO的東西，但是不會弄亂，IT部門得以更好的管理用戶，最后他們成立了一個名叫BT CIO（業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型CIO）的全球性機(jī)構(gòu)，開始進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。“我們會提出一些治理的問題，或是決定一些IT標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)頁和安全機(jī)制是什么樣，如何進(jìn)行整合……最后是形成這樣的一些問題，”，然后由一個中心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，他們得出結(jié)論，改變我們IBM CIO的角色。” Edward說。

BT CIO是一個松耦合式的管理架構(gòu)，他負(fù)責(zé)找出IBM CIO進(jìn)行真正轉(zhuǎn)型的基因，并且尋找有哪些方面CIO可以創(chuàng)造更多的價值。比如他們先從采購領(lǐng)域進(jìn)行變革，以尋求可以為IBM節(jié)省更多的成本。他們把各區(qū)域的采購系統(tǒng)以最佳的方式整合起來，加上業(yè)務(wù)部門的匯總，形成了統(tǒng)一采購模式，這使IBM25%的訂單降到了2%。“系統(tǒng)整合給我們帶來了這么多的價值，而且速度如此之快，人們意識到這并不是一個IT的工作，是我們這些CIO通過IT工具對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化處理，給企業(yè)帶來實質(zhì)性的節(jié)省。” Edward說，數(shù)據(jù)中心、郵件系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等的整合也在陸續(xù)進(jìn)行當(dāng)中，這對運(yùn)營成本是很大的節(jié)省。

簡化之后再優(yōu)化，對于BT CIO組織來說，他使得120名IBM CIO像一個人那樣與高層對話，探討用IT來幫助業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和增長之道。另外，通過系統(tǒng)整合節(jié)省的成本可用于新的投資，每年這樣周而復(fù)始的運(yùn)作可以使整個轉(zhuǎn)型得以簡化，這就是IBM的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，這些也改變了整個公司對CIO的看法。

在這個過程中，CIO的角色已由最初的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，開始轉(zhuǎn)為參與業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，他們花同樣多的時間來關(guān)注業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他們不僅關(guān)注IT上的節(jié)省，還關(guān)注自身的業(yè)務(wù)價值所在。比如他們在考慮部署云結(jié)構(gòu)時，不是考慮比以前的系統(tǒng)便宜多少，而是使業(yè)務(wù)效率更多，能否帶來新的客戶和提升客戶服務(wù)水平，能否帶來更多的收入。IBM里有很多CIO都意識到，要用一些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來探討CIO的角色，甚至要把CEO、CFO、CIO都統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。“我們現(xiàn)在是完全相信IT的戰(zhàn)略能夠跟我們這些CFO、CEO的目標(biāo)完美的結(jié)合起來，我把我的時間都花在專注于怎么能幫助IBM成長性型的市場進(jìn)一步的增長。” Edward說，“基于CIO的工作還是存在的，在這個角色上比以往有更多的機(jī)遇，為我們公司做的更多一些。”