作為一家規模龐大的公司，IBM擁有眾多的業務部門并設置了相應的CIO，這些CIO都歸屬于IBM CIO辦公室管理，Edward Lovely是IBM CIO辦公室的財務信息技術全球副總裁， 他全面負責 IBM 的全球財務系統戰略、轉型及投資。在其職責范圍內，他與全球財務業務流程負責人就持續流程轉型以及在 IBM 全球服務部門中的服務交付合作伙伴展開緊密協作，以優化應用程序開發、維護和支持，并實現其全球化。

在幫助IBM應對復雜的市場環境變化中，Edward也領導IBM的CIO們完成了自身的角色轉換。

在 Edward看來，CIO是一個非常技術性的職位，大多數CIO是從做系統集成商或是編程人員開始的。任何業務的發展都需要CIO和IT技術的大力支持，因此CIO對信息有非常強的控制能力，公司會對IT投資，進一步改進IT基礎架構，以使CIO能了解業務是怎樣運作，使他們可以更好的管理自己的決策。

最初，IBM內部也沒有統一的IT負責人，每個部門都有自己的IT領導人，每個小公司都是一個完整的公司，從整個IBM公司的層面，并沒有一個整體的規范，或是生成一些像統一采購的指導原則等，整個公司的IT是分散管理的。

后來業務發生改變，隨著業務的發展，IT部門也增加了很多數據中心、網頁、更多的軟件程序，使員工的IT應用更加簡便。在業務越來越多、技術產生改變的時候，越來越多的CIO開始有更多更新的辦法來管理本地的IT。

這使得IBM的IT發展進入到另一種發展階段，各地的IT不斷發展，涌現出大量的IT基礎設施，但各地區之間沒有一定的標準可以把這些IT設備聯系起來。企業發展時IT很容易變得盲目擴張，沒什么用途，而且很難管理。IBM的IT轉型之旅也從這里開始。

Edward做的第一個工作就是研究這些CIO之間互相協作的可能性，當然他也可以把這些CIO都集中起來成立一個公司，但他覺得沒有這種必要。于是 Edward最終發起了一個CIO的聚會，每年這些CIO從世界各地來到指定的會議地點，一邊品嘗紅酒一邊學習IT和業務，相互交流了解。這使得這些CIO能逐步發展成一個統一的CIO群體，并且更重要的是可以轉變IT團隊的文化。“我們能夠坐在一起，共同做一些決策，能夠找到一些定義的標準，怎樣去確定我們業務的優先級，這些都非常重要。” Edward說。

當所有的CIO都坐在同一個房間里，大家發現事情就變得不同了。他們之間開始互聯互通，IBM的業務部門員工也開始使用一些來自不同CIO的東西，但是不會弄亂，IT部門得以更好的管理用戶，最后他們成立了一個名叫BT CIO（業務轉型CIO）的全球性機構，開始進行業務轉型。“我們會提出一些治理的問題，或是決定一些IT標準、網頁和安全機制是什么樣，如何進行整合……最后是形成這樣的一些問題，”，然后由一個中心領導團隊，他們得出結論，改變我們IBM CIO的角色。” Edward說。

BT CIO是一個松耦合式的管理架構，他負責找出IBM CIO進行真正轉型的基因，并且尋找有哪些方面CIO可以創造更多的價值。比如他們先從采購領域進行變革，以尋求可以為IBM節省更多的成本。他們把各區域的采購系統以最佳的方式整合起來，加上業務部門的匯總，形成了統一采購模式，這使IBM25%的訂單降到了2%。“系統整合給我們帶來了這么多的價值，而且速度如此之快，人們意識到這并不是一個IT的工作，是我們這些CIO通過IT工具對業務流程進行了優化處理，給企業帶來實質性的節省。” Edward說，數據中心、郵件系統、ERP系統等的整合也在陸續進行當中，這對運營成本是很大的節省。

簡化之后再優化，對于BT CIO組織來說，他使得120名IBM CIO像一個人那樣與高層對話，探討用IT來幫助業務轉型和增長之道。另外，通過系統整合節省的成本可用于新的投資，每年這樣周而復始的運作可以使整個轉型得以簡化，這就是IBM的轉型經歷，這些也改變了整個公司對CIO的看法。

在這個過程中，CIO的角色已由最初的技術領導者，開始轉為參與業務的轉型和創新，他們花同樣多的時間來關注業務領域。他們不僅關注IT上的節省，還關注自身的業務價值所在。比如他們在考慮部署云結構時，不是考慮比以前的系統便宜多少，而是使業務效率更多，能否帶來新的客戶和提升客戶服務水平，能否帶來更多的收入。IBM里有很多CIO都意識到，要用一些業務數據來探討CIO的角色，甚至要把CEO、CFO、CIO都統一協調起來。“我們現在是完全相信IT的戰略能夠跟我們這些CFO、CEO的目標完美的結合起來，我把我的時間都花在專注于怎么能幫助IBM成長性型的市場進一步的增長。” Edward說，“基于CIO的工作還是存在的，在這個角色上比以往有更多的機遇，為我們公司做的更多一些。”