IT咨詢往往會(huì)走向兩個(gè)極端。一種認(rèn)為IT咨詢就是對(duì)IT管理工具的提升，此為“工具論”，所以企業(yè)購(gòu)進(jìn)了大量的管理平臺(tái)和系統(tǒng)，卻無(wú)法很好地結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行整合，工具無(wú)法在日常經(jīng)營(yíng)管理中使用，可謂再好的工具也是“英雄無(wú)用武之地”。另一種是將IT管理僅僅看作一般的管理范疇，而忽視了IT管理的技術(shù)特性。雖然設(shè)計(jì)了很好的流程，但由于這些流程無(wú)法和IT系統(tǒng)的日常管理相結(jié)合，造成管理主體的缺位，使得最終效果大打折扣。

以醫(yī)療行業(yè)為例，近幾年有幾個(gè)國(guó)際著名的咨詢公司為多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展了一些項(xiàng)目，鮮有特別成功的案例。如果只是盲目把一些先進(jìn)的技術(shù)和理念引進(jìn)來(lái)，卻不結(jié)合企業(yè)或者行業(yè)的實(shí)際情況落地，往往會(huì)造成技術(shù)和理念水土不服。事實(shí)上，IT項(xiàng)目咨詢成功與否，關(guān)鍵是雙方能否找到一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，能否把咨詢公司先進(jìn)的理念、模式與流程和企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，最終達(dá)到提高效率、提升質(zhì)量的目標(biāo)。

因此，IT咨詢需要講究“中國(guó)特色”。當(dāng)國(guó)外的通用軟件遇到中國(guó)企業(yè)，特別是一些家族化企業(yè)，面對(duì)管理基礎(chǔ)薄弱、流程整理不清、職責(zé)定位不明確等諸多問(wèn)題時(shí)，決不能夠?qū)ⅰ绊?xiàng)目上線”作為唯一目的，而是需要在IT項(xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程中，一步步理順管理中的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候咨詢公司擔(dān)任的已經(jīng)不單純是IT咨詢功能，還兼有管理咨詢落地的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和技術(shù)“兩手抓”。這就要求咨詢公司能夠做到“頂天立地”。

所謂“頂天”，就是要瞄準(zhǔn)世界的先進(jìn)水平，要有好的理念、思路和解決方案；而“立地”，就是必須結(jié)合中國(guó)的實(shí)際、企業(yè)自身的情況，同時(shí)一定要具有可操作性與可行性，能夠按照咨詢的方法步驟把事情做起來(lái)，還能夠在行業(yè)內(nèi)真正領(lǐng)先。現(xiàn)在許多IT咨詢公司，不乏先進(jìn)的理念、技術(shù)與管理方法，但是在“立地”這方面，還有較為漫長(zhǎng)的道路要走。

要真正將工具與企業(yè)流程做到無(wú)縫對(duì)接，既“頂天”又“立地”，有幾個(gè)方面是值得注意的。

首先是統(tǒng)一分析與整體規(guī)劃，使國(guó)外的工具符合中國(guó)國(guó)情以及企業(yè)的實(shí)際情況。例如IBM在為中國(guó)移動(dòng)浙江公司提供ITIL落地實(shí)施服務(wù)的時(shí)候，就和客戶共同對(duì)ITIL的流程框架進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)適和修訂，針對(duì)企業(yè)自身獨(dú)特的IT環(huán)境、管理現(xiàn)狀及業(yè)務(wù)需求進(jìn)行了通盤考察與分析，并在此基礎(chǔ)上量體裁衣，共同制定了“分步走”的 ITIL落地方案和長(zhǎng)遠(yuǎn)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，從而得以充分利用ITIL提升企業(yè)的IT治理成熟度，支持企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和變革。

其次是培訓(xùn)。這里的培訓(xùn)不是教會(huì)關(guān)鍵用戶如何使用信息管理系統(tǒng)，而是培養(yǎng)客戶從高層到使用者的一種意識(shí)，以及參與項(xiàng)目的主動(dòng)性。再好的系統(tǒng)，最終使用者其實(shí)都是企業(yè)的員工，那么在藍(lán)圖設(shè)計(jì)的時(shí)候就需要通過(guò)企業(yè)高層鼓勵(lì)項(xiàng)目小組的核心成員結(jié)合自己崗位的實(shí)際情況提出問(wèn)題和業(yè)務(wù)需求，避免出現(xiàn)“事前不愿參與，事中被動(dòng)參與，事后主動(dòng)參與”的情況。另外，在一些民營(yíng)企業(yè)，咨詢團(tuán)隊(duì)更需要通過(guò)一個(gè)IT咨詢項(xiàng)目告訴企業(yè)高層優(yōu)化管理流程的重要性。很多企業(yè)希望通過(guò)管理信息系統(tǒng)提高管理效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與發(fā)展的大跨越，但其薄弱的管理基礎(chǔ)顯然不足以支撐使用IT系統(tǒng)的模式。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要突破一定的阻力，實(shí)行管理制度上的變革、調(diào)整與修改，使之能夠起到項(xiàng)目推動(dòng)作用。

再次是理順流程。這個(gè)問(wèn)題是一再被強(qiáng)調(diào)的，但重視之余能否做到萬(wàn)無(wú)一失又是一方面。為什么流程重要？舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，企業(yè)都要發(fā)工資，但是薪資又涉及企業(yè)的人事部門、財(cái)務(wù)部門、福利管理部門，有一些公司甚至將高管與普通員工的薪資放在不同的部門發(fā)放。沒(méi)有信息系統(tǒng)的時(shí)候，還能夠手動(dòng)遞交報(bào)表，人工算薪；如若系統(tǒng)上線，涉及批處理薪資數(shù)據(jù)，要是有一點(diǎn)點(diǎn)不明確的地方或者差錯(cuò)，小則算錯(cuò)員工工資，大則整個(gè)企業(yè)的工資不能按時(shí)發(fā)出，這將給企業(yè)帶來(lái)極大的麻煩。因此數(shù)據(jù)源頭、途徑部門、數(shù)據(jù)目的地，各種表單的流向都需要在系統(tǒng)上線前有明晰的界定與規(guī)劃。

最后一點(diǎn)是統(tǒng)籌與時(shí)間管理。所謂統(tǒng)籌，是指咨詢公司的顧問(wèn)與企業(yè)高管共同對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行把握與監(jiān)督，單雙周會(huì)議、不定期會(huì)議都是必要的。時(shí)間管理，則是充分的文檔記錄和驗(yàn)收。對(duì)于每一項(xiàng)進(jìn)程，完成項(xiàng)目、完成情況、責(zé)任人、預(yù)計(jì)時(shí)間都需要整理成文檔告知大家。這么做，一來(lái)可以防止內(nèi)部互相推諉，二是明確各自的分工與完成時(shí)間。總之，一定要在項(xiàng)目開展前，做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，保障實(shí)施順利，最終達(dá)到咨詢的目的。

本文原載于《商業(yè)價(jià)值》雜志2010年10月5日期