從對華為公司設置的“流程與IT管理部”的分析，萬科等一批中國優秀企業的CIO正在重新定位IT部門責權，探討IT部門進行流程管理的可能性。
從寶潔到萬科，陳東鋒的職責從負責寶潔大中華區信息與決策解決方案和全球業務服務，轉變成負責推動萬科的流程管理體系建設、信息系統的建立和完善、業務分析/復雜的業務決策支持以及集團共享服務平臺的搭建。

在深圳工作的兩年間，陳東鋒在與當地眾多優秀企業的交流和自身對管理和IT的不斷探索中，發現了IT部門的發展標桿──華為公司的“流程與IT管理部”，他將華為的案例發布到ITValue社區中，引起了眾多CIO的關注，并發起了一場關于IT部門責權功能和定位的熱烈討論。本文即是根據這些CIO的言論觀點整理而成。
流程與IT管理部標桿
陳東鋒把華為公司的“流程與IT管理部”作為萬科的標桿。

華為的流程與IT管理部是公司8大部門之一，有1500人，包括二級部門質量部、流程管理、架構管理、需求管理、應用開發、IT維護運營。其中“架構管理”涵蓋流程體系架構、信息管理、技術架構等。華為認為，流程確定了，組織架構就自然確定了。

被稱為“軍人總裁”、“狼性企業家”的華為總裁任正非十分重視流程管理，認為一切業務運作都是流程，把流程管理作為最重要的管理方法，常抓不懈，持續進行流程再造和持續優化。在日常工作中，流程與IT管理部派人支持華為各個部門和跨部門的流程優化工作，把六西格瑪方法作為方法之一。華為還請了IBM進行了多個流程再造項目，例如，“集成產品研發流程（IPD—Integrated Product Development）”，打通和整合各個部門的協作（市場、銷售、研發、工程、生產、服務支持等）。另外還有集成供應鏈管理（ISC—Integrated Supply Chain），集成的集團財務管理。現在埃森哲正在幫華為建立一個端對端的客戶銷售與服務流程。
在項目中爭取流程管理主動權
對于在公司中專門成立“流程與IT/信息管理部”，江蘇道吉面料有限公司信息技術部經理杜建成認為要視公司類型和特色來定，在他看來，在一些企業里，就叫“IT部”就行了；以后大家慢慢知道流程優化和再造等那些事情都應該是IT部的事，就行了。

在公司里，杜建成只希望立足IT做更多的流程管理和其他所有方面的工作，不希望成立專門的"流程與信息管理部"。如果要成立，只要把IT并入任何一個部門，簡單調整一下，一個新的部門就成立了。

實際上，江蘇道吉在幾年前上馬ERP系統的時候就有過類似想法，把IT作為項目組的技術支持部門，把業務層面的生產控制(或曰供應鏈)部經理作為項目經理。杜建成作為IT經理提系統需求，而項目經理專注于系統的操作界面等事。

在提需求的過程中，杜建成把原來系統薄弱地方的改進寄希望于新系統功能，但后來發現新系統基本都做不到。這時候，供應商和總部CIO都懷疑這個IT經理是故意“刁難”新系統，因為他總是站在用戶角度提出問題，但真正代表用戶的項目經理卻一句話也不說。最后，項目經理總算理解了新系統是怎么會事，并清楚認識到新系統一定解決不了問題。這種局面下，項目經理決定走為上策，但卻留下一個亂攤子需要杜建成的IT部門來收拾。這時候，相關技術人員就要歸入IT部門來，但有些人卻堅決不愿意再把身份轉回IT了，認為“IT Doesn't Matter”。

基于這個案例，杜建成認為在項目中，IT就是要勇于爭取和掌握項目管理權。而陳東鋒在總結寶潔工作經驗時也持相同的觀點，他認為IT人就是要占據“項目經理”的位置，讓業務部門人員擔任“副經理”。按照“項目管理”的培訓，懂得項目管理方法是選擇項目經理的最重要因素之一。項目經理可以不是業務專家，項目組成員有業務專家就可以了。

在杜建成看來，最完美的一個結果是應該讓人一聽到IT，就想到公司業務流程、商務智能等等這些東西，而不是電腦、打印機、服務器、防火墻等。
由IT專家到流程管理專家
在與企業交流學習的過程中，陳東鋒發現，流程管理目前還是一些企業管理中最薄弱的環節之一，與“真正的客戶導向”、“業務績效的分析與改進”、“知識管理”并列為中國企業管理的弱項。原因之一是企業缺乏一個“流程管理部門”，對跨部門流程的持續優化、檢查和推動也缺乏成熟的流程優化方法論。

陳東鋒也強調要堂堂正正地讓其它業務部門認可IT人就是流程管理的專家——特別是跨部門流程的優化和再造——不管這些流程是否需要IT支持。

對于是否要專門成立“流程與IT/信息管理部”，ECCO廈門IT經理陳亮的觀點是，如果一個企業的大部分流程(比如核心業務的50%以上)都在IT系統中運行了，成立“流程與IT管理部”應該是水道渠成的事。在陳亮看來，之所以大部分公司還沒有這部門，是因為被集成進IT系統的核心業務還不夠多。陳亮認為，至于領導人是來自于IT還是業務部門，其實很簡單，能者居之。陳亮自己的體會是，大的IT項目(ERP、CRM、SCM、PLM...)是培養“流程專家”的好途徑，從這點上看，IT部門的人才有機會通曉所有流程。

隨著IT應用的深入和所發揮作用的逐步顯現，IT部門自己希望能梳理企業的跨部門流程，提高效率，但是一涉及具體運作，每個部門的框框都不愿意讓步，結果就是IT部門無法梳理。在研祥智能科技股份有限公司IT副總監蘇全安看來，最核心的問題是責任的落實問題，而且要有負責人可以管到這些部門。另外，他認為還有方向問題，應該弄清楚流程的方向是指向哪里，究竟是客戶還是老板。

南方航空信息中心副總黃文強認為IT部必須做到梳理流程、提高效率，甚至改變業務流程。

他舉例說，在航空界中，電子客票就是IT改變業務流程的一個成功案例。過去乘機必須手持機票，現在不用帶著機票了，甚至只需要手機二維碼或身份證就可以登機了（南方航空在廣州支持了手機二維碼登機，武漢支持了二維碼與身份證登機）——這就是IT改變業務流程。

這項改變，自1994年美國一個小航空公司開始試行電子客票，到2007年共用了13年的時間才實現。國內自2000年從南航開始，到2007年底也有8年時間。經過了IT人的不懈努力和推動，終于成為2004年國際航協的一項決議，世界各成員航空公司才逐步統一到國際航協標準上，最終成功改變了整個世界航空營銷與服務的業務流程。而下一步，就是實現二維碼、身份證便捷登機（快速登機）及電子貨運。

黃文強的觀點是：改變業務流程需要IT，IT必須做先行者，隨后獲得業界或公司一把手的支持，業務流程與IT配合，才能成功。法國航空公司的關鍵業務部門，都有一名IT協調員與人力資源部協調員，分別有IT與人力資源部派遣。涉及到信息系統改變流程的地方，由IT與人力資源協調員出面，梳理業務流程。