兩家ST的上市公司中國東方航空股份有限公司（以下簡稱東航）和上海航空股份有限公司（以下簡稱上航），一個虧損嚴重資不抵債，一個長期虧損即將退市，但問題的關鍵是兩個爛蘋果如何做成一盤好沙拉？估計找來全世界的頂尖高廚也束手無策。

2008年，東航曾巨虧139億元，創(chuàng)下民航史上最大虧損紀錄。2009年以來，東航遭遇了一系列大事件：東航與上航的合并及整合、上海世博、東航加入天合聯(lián)盟、虹橋二號航站樓的落成運營等。這對背著“扭虧為盈”艱巨任務的東航更是挑戰(zhàn)。

而就在不到一年的時間里，2010年7月12日，東航宣布：上半年，東航集團盈利22.13億元，成功甩掉“ST帽子”。

此次盈利是東航10年來的最好成績。更重要的是，東航實現(xiàn)了主營業(yè)務的盈利。從歷史上最大虧損到目前為止最好盈利，東航只用了一年多時間就完成這樣的大轉(zhuǎn)折。東航稱今年盈利主要受益于上半年航空需求的逐漸復蘇、世博需求的刺激，以及“東上整合”協(xié)同效應。當然東航內(nèi)部的一系列變革也不可小視。

現(xiàn)在，東航內(nèi)部的員工喜歡自稱為“新東航”。這個“新東航”不僅僅是指東上合并之后的東航，也是區(qū)別于那個官化的、整體效率不高的2009年之前的東航。

由上而下的急速變革
2009年，既是東航的轉(zhuǎn)折點，也是蔡陽人生的轉(zhuǎn)折點。

2009年10月初，蔡陽登上香港到上海的航班，這條航線其實他已經(jīng)往返過多次。但這一次，意義卻不同。這次他要去上海就職，擔任東航的CIO，開啟新的人生旅途。
蔡陽來東航其實是一個偶然。2009年初，當時還在國泰航空工作的蔡陽偶爾看見一則東航全球招聘CIO的報道。當他來參加這個考試，也不過是試試看。

由于涉及新東航的五大戰(zhàn)略之一，這個由東航集團總經(jīng)理劉紹勇大力倡導的全球招聘過程是慎重的、緩慢的。從年初直至秋天，重重的面試、筆試之后，蔡陽成為東航CIO的首要人選。蔡陽的人生軌跡由此改變。

巨虧之后的2009年初，原南航集團總經(jīng)理、南航股份董事長劉紹勇受命飛抵東航，擔任東航集團總經(jīng)理、東航股份董事長。他曾經(jīng)在數(shù)年前扭虧為盈，把南航打造成為國內(nèi)航空公司的佼佼者，飛機數(shù)量、航線網(wǎng)絡發(fā)達程度、客運量、盈利情況均名列前茅。

他發(fā)動的東航變革首當其沖的是廣招賢才。作為國有三大航空公司之一，東航的計劃經(jīng)濟烙印明顯，管理層“官化”現(xiàn)象嚴重，劉紹勇決定果斷換將。他將超過半數(shù)的中層管理職位拋出，公開競聘上崗、廣泛對外招聘，一概“唯業(yè)績論”。

2009年一開始，東航就明確了“樞紐港、品牌協(xié)同、成本控制、信息化、精細化”五大戰(zhàn)略。劉紹勇多次強調(diào)對信息系統(tǒng)的重視：“一定意義上，航空公司也是IT公司，是雙網(wǎng)絡——航線網(wǎng)絡與信息網(wǎng)絡——的公司。”這就是劉紹勇全球招聘CIO的緣由。

剛到東航面臨的局面是蔡陽始料未及的。這位曾經(jīng)在IBM、香港國際機場、港龍航空、國泰航空工作多年的資深經(jīng)理人，詫異于當時東航沉重的歷史包袱、人才緊缺、流程制度不盡完善、效率低下。

來上海就任之前，蔡陽發(fā)了一個郵件詢問東航人力資源部門現(xiàn)在東航IT部門有多少成員，人力資源部詢問當時東航信息技術管理部的嚴振紅。嚴振紅為難的說，除去總部上海之外的外地支持人員，真正的IT員工只有18人。

蔡陽開始快速地招兵買馬，并明確了東航IT推進業(yè)務的戰(zhàn)略——三張網(wǎng) （全球網(wǎng)、通訊網(wǎng)、內(nèi)外網(wǎng)），三大平臺（IT運營、電子商務、數(shù)據(jù)）的基礎建設全面展開。

快速補課與極速整合
蔡陽帶著新的信息部一邊要保證東航的完善運行，一邊全力支持東航業(yè)務的全面變革——東（航）上（航）超過100個系統(tǒng)的整合與信息梳理；入盟六大系統(tǒng)與聯(lián)盟的打通測試；以及2010年信息化戰(zhàn)略必須完成與啟動的120個項目。

隨著東航由上而下推行的“唯業(yè)績論”，年輕有為的中層干部紛紛上任，東航的氣息和效率隨之一新。在東航內(nèi)部，為了把東航失去的時間搶回來，士氣高漲，加班成為常態(tài)，信息部也不例外。不僅提升了不少得力的中層，隨著上航的整合加入，信息部壯大到200人，這個數(shù)字還在持續(xù)增加。

除了對原有的基礎建設“補課”，短短半年多，做的事情數(shù)不勝數(shù)：東航網(wǎng)絡通信一體化，解決了兩家航空公司7萬人在上海兩個機場、4個航站樓、幾十個辦公樓的網(wǎng)絡通訊整合問題；東航機房運營關鍵設備改造，與華東凱亞一起并肩解決高系統(tǒng)負荷下信息系統(tǒng)問題；新版內(nèi)網(wǎng)建設及企業(yè)信息門戶的開發(fā)，為建立協(xié)作型的企業(yè)工作模式打基礎；中轉(zhuǎn)信息上傳機艙，用技術提高服務水平；新版官網(wǎng)上線，旅客有了全新體驗，銷售額一路攀升；東航從原虹橋機場一號航站樓到二號航站樓的順利轉(zhuǎn)場；推進東上商務系統(tǒng)整合，其他系統(tǒng)整合進一步深入。

“補課”還沒有完全完成，2009年7月，東航以1:1.3的比例向上航股東發(fā)行東航的新股，吸收合并上航。聯(lián)合重組完成后，上航的所有資產(chǎn)、負債、業(yè)務、人員、合同及其它一切權利與義務，均將轉(zhuǎn)至東方航空或其下設的專門用于接收上海航空全部轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的全資子公司——上海航空有限責任公司。吸收合并完成后，上航將終止上市并注銷法人資格，上海航空的品牌將被保留。也就是說，新東航擁有兩個品牌，這樣對航權的爭取、時刻的安排都有好處。

但是，東上整合對于蔡陽和東航新的信息部來說，是在梳理東航過時落后的IT架構的同時，又緊急增加的新任務。不過蔡陽很快就定出了東上整合的基調(diào)與思路：長期共用一套系統(tǒng)，信息完全共享，但是近期新建系統(tǒng)要統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設；對于已有系統(tǒng)，在完全整合方案確定前，保持兩套系統(tǒng)同時使用，并作必要的連接與數(shù)據(jù)交換。

原上航信息技術部總經(jīng)理王魯平?jīng)]有想到的是，東上整合走在最前面的是系統(tǒng)整合，而且速度如此之快。離東上合并才半年多，今年年初，幾乎上航信息技術部的原班人馬，從位于上海市中心靜安區(qū)江寧路的原上航總部搬到位于虹橋機場旁的東航信息部。

迄今為止，東航與上航的信息部門較早完全整合在一起，東航和上航的營銷和地面服務也已全部整合，而機務、運控中心完成部分融合。其他像客艙等部門，目前還保持著相對獨立，但是會逐漸從業(yè)務、服務標準、規(guī)范等方面去統(tǒng)一。