在中國，有很多與小肥羊一樣成功的企業。為了找出這些成功企業背后有些什么樣共同的成功特質，從2008年起，基于特定的分析視角，我們走進了很多優秀的中國企業。

站在合作者的角度，金蝶希望挖掘這些企業成功的基因，思考他們的關鍵實踐，探尋他們的管理方法，并深刻分析這些企業有著什么樣的價值觀和經營管理哲學。在此基礎上，金蝶提出了三角模型，概括為“中國管理模式”。

“中國管理模式”不是一個抽象的概念。在很多企業，是具體的管理細節、管理流程、管理制度和管理方法論，比如小肥羊這種垂直一體化的管理模式。同時，“中國管理模式”也不是一個落后的理念，它需要解決的首要問題是中國產業結構和新一代就業結構兩個調整下，如何創新管理模式，以支撐企業的轉型與升級。“中國管理模式”首先是在成功企業群體中總結出來的，需要現代科學方法論和哲學的支撐。但是，僅僅有成功的管理實踐是不夠的，還需要通過方法論的創新，現代管理手段的創新和價值觀的創新，保持在行業的領導力和競爭優勢。

毋庸置疑，小肥羊是中國管理模式非常成功的一個樣本。對于很多連鎖餐飲企業而言，如何突破10億的銷售額，是一個很大的課題。

當大家在一路高歌猛進、擴張地盤的時候，小肥羊想到了怎么樣去經營產業鏈，提升產業鏈的這種控制能力。小肥羊公司從2004年開始調整發展思路，把發展速度降下來強調產業鏈的戰略，特別是2007年以來到現在，已經發展成為中國最大的羊肉加工銷售公司。小肥羊不僅僅給我們提供涮火鍋的地方，小肥羊物流配送中心也成為中國最大的羊肉冷鏈運輸機構，全國第一條火鍋底料生產線已經生產了。在產業鏈的掌控能力上，正如小肥羊老總盧文兵講到的，小肥羊要做到先人一步，要從速度的發展轉化到高度的發展。經濟危機來之前，小肥羊的管理層已經敏銳感覺到了格局在變化。小肥羊成功的背后，是不斷進行產業鏈創新、制度創新和跨界創新。

跨界創新就是有效的把傳統行業和信息化結合起來，實現兩化融合，融合的關鍵是分析其運營模式。我們在分析一個傳統行業和信息化兩化融合的運營模式時，一般從兩個維度去分析。第一個維度是企業業務的標準化程度如何，從小肥羊的成功經驗可以看來，業務的標準化，是支撐小肥羊能夠不斷標準化復制的基礎。第二個維度是流程的集成度，這有效提升了小肥羊對于從田間地頭到餐桌全產業的掌控與經營能力。打通餐飲行業的這兩個“任督二脈”，也就奠定了小肥羊的行業領先地位，完成轉型的戰略性部署。

經過17年的發展，金蝶擁有80多萬家客戶。在這些客戶里面，金蝶找到很多行業標桿，比如小肥羊、新希望、招商局和萬科等等。我們將這些成功客戶的共性成功基因匯聚成很多行業知識庫，成為中國管理智庫。這些智庫對其他企業有什么樣的幫助和借鑒呢？我覺得這些企業就是標尺，將一家朝這些標桿面前一放，很快就可以發現差距在哪。在餐飲行業，小肥羊是非常領先的企業，在財務管理、配送效率、存貨周期等等方面都非常領先，對于其他餐飲企業來說，每一項都是一個比對的標尺。中國管理智庫可以給大家參考借鑒的機會，也是金蝶進行管理咨詢的經驗儲備。

企業的競爭優勢建立在領先的方法和規劃之上。2009年，金蝶參與The Open Group組織，旨在將中國管理模式的研究融合現代管理科學的方法論。從目前全球很多世界級企業的管理信息化實踐來看，The Open Group提出的方法論TOGAF給我們指出了從戰略到運營乃至信息系統落地的架構和路徑，不斷形成和鞏固企業的戰略性優勢。

為了幫助更多中國企業成功，讓中國管理模式在全球崛起，2008年在成思危先生的倡導下，金蝶開始發起并推動“中國管理模式杰出獎”的評選活動。

金蝶正在從一個產品型公司向服務型公司轉型。金蝶不僅能夠為企業提供管理軟件，更在不斷輸出成功的管理思想、管理模式，正在成為一家管理咨詢和解決方案公司。我們希望幫助更多的企業，更好、更敏捷地經營業務，成為企業管理專家，推動中國企業的深入轉型與管理升級。

（本文根據金蝶軟件中國有限公司的助理總裁郝登勝“走進小肥羊”活動中的演講整理）